在励江出任步长集团信息中心经理之前，该集团有过一次失败的信息化投入。在这样的背景下，励江不得不一次次寻找信息化的突破口，从一点一滴做起，让员工感受到系统带来的便捷，让老板看到信息化为企业节省下的是真金白银。

    几年前，当步长集团投入几十万元的物料生产管理系统打了水漂后，集团上下对信息化的信心大大下降。虽然步长集团的企业文化是“鼓励创新，容忍失败”，但是信息化的首次尝试遭遇重创，无疑加重了信息化推进的难度。

    集团信息中心经理的位置，成了一个烫手山芋。回想起当时的情景，步长集团信息中心经理励江说：“那个时候，没有人能坐得稳经理这个位子。走马灯似地接连换了几个人，始终没人能够从那次失败中寻找到信息化的长久之计。”

    在这样的情况下，励江出任步长集团信息中心经理。他说：“在进入步长集团做信息主管之前，我曾经做过软件开发、ERP的实施工作。所以转入企业做信息化，是我为自己制定的一个职业上的突破口。我的目标就是要做CIO。”

    从“经理”到“老师”

    步长集团成立于1993年8月8日，是一家集医药研究、生产、销售、诊疗服务和教育于一体的高科技健康产业集团，下设十个事业部、两个医药研究院、十个药厂、一所大学、两家医院。

    快速发展的步长集团必须要有信息化手段来进行管理。即使首次信息化尝试失败了，但老板知道，不能因噎废食。在这个节骨眼上，步长集团信息化需要的是一位能够扭转乾坤的信息主管。

    励江就是在这个时候出现的。前任留下的信息化残局需要收拾，励江打起精神寻找信息化的突破口。他知道，在当时情况下，再和老板申请大笔的IT预算是不可能的，摆在他面前的路，只能是先从局部应用开始。但这里面也有个诀窍，那就是先从老板最关心的、最容易看到信息化效果的地方下手。

    励江在了解业务的时候看到，集团商务部是一个很好的切入点。当时，商务部有5名流向管理员，每月大部分时间都在做药品流向的整理、计算、统计工作。随着步长集团营业额不断增长，业务量激增，传统的手工管理方式使流向管理员不堪重负，加班加点成为常态。

    在励江的努力下，商务流向管理系统建成了。这不但缩短了流向管理工作占用的时间，而且使流向管理员的工作回归正常作息时间，更重要的是杜绝了因手工操作带来的人为调整和错误，避免了与经销商扯皮。

    投入很少、收益甚大的商务流向管理系统，帮助励江打响了步长集团信息化的第一炮。从此，当励江去和业务部门员工打交道的时候，他们不再称其为“经理”，而称为“老师”。

    励江说：“当别人把你称为经理的时候，他觉得你只是来工作的；把你称为老师的时候，他认为你是来帮助他的。”

    从经理到老师，一个称呼的改变，体现了步长集团员工对信息化态度的转变。

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