刘帆和他的14位同事，经常需要扮演一下“病人”的角色。转诊是否方便？是否能通过视频，“见”到知名医生？预约挂号可以吗？刷卡是否流畅？享受的服务是否足够VIP？

    刘帆，北京大学人民医院（以下简称：人民医院）院长助理，骨科副主任医生，正参与到一项尝试中。这项尝试与他的另一个身份有关：医院的信息中心主任。

    他和中心其他同事的“角色扮演”，正源于他们一直在改进的信息系统，而这些尝试，可以提高整个医院的业务流程效率。在新医改中，“信息化”是“四梁八柱”之一柱，也是唯一的技术支柱。

    和三年前相比，这家三级医院，没有扩大地盘，没有增加床位，没有延长工作时间，依然是人满为患，但每天就诊的病人却多了近一倍——从4000余到7000左右。这意味着，每个病人，享受同样的治疗，时间几乎缩短了一半。注入了IT“智商”的医疗体系，由此变得更加便捷。

    变化，不仅仅如此。

    4S店

    2007年9月底，一位普通的转诊病人，享受到了VIP级的服务。人民医院刚成立的医疗卫生协调管理中心从德胜医院接回该病人，刘帆和同事们跟随他的所有就诊活动，仔细观察看病流程是否顺畅，如果病人没有专业人士的指引，病人是否可以完成整个流程；如果病人康复需要转到社区医院，是否有医生推荐，手续是否冗杂。

    这一切，源于2007年9月诞生的一个新“物种”：西城区卫生医疗服务共同体。也源于医改最初就确定的理念：小病进社区，大病进医院，康复回社区。

    刘帆很喜欢把现在的医疗服务共同体，比作是4S店。“譬如你去4S店买车，见到销售，验车，上牌照，上保险，抛光打蜡装饰，是一条龙服务，每个环节有专人负责。同样的道理，进了共同体，就像进了4S店，根据你不同的健康需求，我们内部就能给你协调好，究竟在哪个层级的医疗机构进行诊断治疗。因为这还有个知识不对等的问题。”

    在这个共同体中，以人民医院牵头，有两家社区医疗服务中心，服务中心下面分站，共7站，负责一个街道或一个区域，总共覆盖23万人口。

    对于病人来说，自己的健康服务、慢病管理、疾病治疗等是需要有连贯性的记录。但之前，这最基本的连贯性却没法做到。

    病人如果先去社区医院看病，如果有必要转诊，还需要到大医院进行二次挂号，无形中增加了时间成本。而另一方面，“从一个医院转到另外一个医院，平均每个人要多花一千块，为什么呢？因为从这个医院量好的体温、血压、验好的血，还有拍的X光、CT，所有这些东西到另外一家医院都要全部重来，这就产生了巨大的费用，时间也耽搁了，这些都是巨大的浪费。”IBM全球副总裁兼IBM中国开发中心总经理王阳的话一针见血，事实上，这些资料都存在，只差设立一个集中的电子健康档案，共享起来。

    “病人觉得既然你们全都割裂开，那么不管是什么问题，我就去一家能解决我所有问题的医院看，所以很多人跑到大医院，小医院没人去。”刘帆说。

    但大医院，抑或说是三级医院因为设备、人力等的昂贵，即使看个普通感冒，费用也相对较高。

    原本合理的医疗机构体系，塔尖是三级医院，塔中是二级医院，塔基才是一级社区医院。但现在却倒立了，这最终导致：看病难，看病贵。

    但现在，或许西城区医疗服务共同体尚未是一个理想的医疗“4S店”，但至少，无论你进入哪个医疗机构，最终你都会被妥善安置在最合适的地方。

    烟囱

    医疗“4S店”，之所以是新生事物，是因为“烟囱”的存在。

    实际上，在我国的医疗体系中，各级医院有着清晰的界定：社区医疗的定位是六位一体，具有基本医疗、防病保健康等六大方面的功能；二级医院的基本定位于常见病、多发病、普通病、慢性病，和一些康复住院治疗；公立的三级医院定位于疑难急重症和突发的公共卫生事件。按照医疗布局规划来讲，一级医院就是社区卫生服务中心，不设有床位，住院基本在二级医院、三级医院。

    虽然定位清晰，但三级结构的医疗服务和医疗机构之间，却没有很好地整合在一起。最根本的原因：权属。而这导致了信息的不共享。

    在北京，医疗机构有八种权属关系，譬如人民医院是卫生部直属单位，还有的是市属医院、区属医院、企事业单位医院、军队医院和民营医院等等。这使得彼此间的信息系统，都是信息孤岛，亦像矗立在北京城的硬邦邦的“烟囱”，彼此无法联通。

    2006年底，在主导人民医院信息化改革的同时，刘帆和人民医院的同事们开始构思寻求思路改变现有的模式。

    “当时和IBM是合作伙伴，它给我们引入了RHIN的概念，即区域医疗协作。后来我们了解到，整个这套理念在美国、在西方国家叫？IDS’，已经存在很久，在医疗行业里是提供整合性的医疗卫生服务，我们试图思考，是否可以在我们周围的环境中打造一个类似的体系。”

    但医院权属没有改变的情况下，“IDS”只能是镜中花，水中月。

    引入政府资源，成了最迫切的难题。

    恰好，2007年初，北京市政府和西城区卫生局开始考虑成立一个医改试点。作为西城区的领头羊医院，人民医院开始和西城区政府一拍即合，开始了联动探索。

    西城区的医疗卫生规划包括了从社区服务站到社区服务中心，到所属二级医院的合理分布，西城区包括七个街道，每个街道都有一家二级医院，而且每家二级医院都具备特长，骨科、中医、肛肠等一应俱全，并且互相不存在直接的竞争关系。

    在利益关系相对简单的前提下，有了政府资源的介入，信息共享和互通互联便成了首要的工作。“要做信息的共享和集成，不可能打破原有的系统，不能推倒重来，投资都会很大。所以，当时的考虑就是通过SOA架构（面向服务的架构），通过信息化的平台，对病人在健康和疾病相关服务过程中所涉及的数据进行整合，以病人的流向为导向，串起各医疗机构的衔接和整合。”刘帆说。

    而针对“不去社区看病，并不是说社区条件不好，而是对社区医生不信任”的现象，由三级医院专家医师带头，共同体对医师开展各种继续教育的课程，包括查房、识别会诊的教育等，并共同制订转诊标准、转诊流程、转诊指征等，同时进行持续性的终生培训。

    现在，共同体已经初步实现了从社区卫生站进行病人健康管理，预约医生、预约检查，就诊的绿色通道、会诊、健康档案共享等等功能。

    至于的利益问题，事实上，纵向链条理顺后，每一家医院的利益并没有得到损害，反而因为资源利用合理，提升了效率。如人民医院2006年的收入是10亿多点，到了2008年的14亿多元。而平时门口罗雀的社区医院，也回收了普病、慢病、康复等病人。

    安内

    “攘外”，必先安内。

    在探索医疗服务共同体，人民医院自身的信息化建设，亦是需要跑步前进。

    三年前，所有人，包括医生和病人，都对这家医院的信息系统怨声载道。

    病人有自己的条形码卡片，但这个条形码唯一的用处，就是在下次挂号的时候，刷入自己的身份信息，省得再输入一次，而在看大夫、做检验、取药、查询报告时都不能用，导致整个流程手工操作，冗余复杂。另一方面，设备管理、供应很差；医院的数据不能实时地被掌握，究竟花多少钱去购买设备，究竟花多少钱去改善环境等等决策，就会滞后，更存在舞弊风险。

    事实上，人民医院的信息化，起步得并不晚。1996年初，便和卫生部一起，开发了第一套HIS（医院信息系统）。但此后十年，各种电子软件厂商如雨后春笋冒出来，其他医院的信息化动作不断，人民医院却始终止步在HIS系统。

    2006年，信息改革终于迫在眉睫，人民医院信息化建设委员会成立。刘帆接手信息中心的管理——与一般的技术人员出身的IT总监或CIO不同，医院的信息化，需要管理者本身对医院的业务、医药流程等非常了解。

    第一步，全面调研业务需求和管理需求；第二步，对所有的硬件、软件进行了一次清理，包括墙上的这个点到底到哪个交换机，服务器到底有多少台，每台机器的配置、性能、保修期等。

    2007年初，仅有的三套系统，老版的住院系统，新版的门诊系统，白塔寺分院区的信息系统，还是不匹配的。这意味着，门诊和住院间的信息流通不顺畅，而白塔寺的病人转诊，在那边办出院手续，这边还要办入院手续，很是繁琐。2007年上半年的任务，便是升级住院系统，并把白塔寺院区进行合并，使得全院只有一个信息系统，这样病人财务结算都是很方便的。

    在推进IDS的同时，2008年，人民医院开始做ERP，包括财务、物流一体化。

    开源，节流，如果从管理出效率的角度来看，这些信息化的表现，使得人民医院更像一家“智慧而精明”的企业了。

    而2009年，它希望自己能更加智能一点。

    “2009年，我们开始耕耘BI项目（业务智能分析），是希望把医院信息系统进行数据仓库的提取、筛选，集中的存储，对所有的数据进行分析，希望从数据里提炼出利用率、效率、疾病管理的问题、药品收益、医保卡等等相关的数据，这些数据不仅有利于医院提高自己的运营水平，同时有利于把这些数据提供给公立医院试点改革相关的政府部门，为他们剖析公立医院到底补偿多少做一个最初的依据。我们在BI项目里要实现财务的指标、业务的指标、效益的指标等等。”刘帆的表述，显然希望医院能更“节流”。

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