组织架构是管理学中最基本的概念之一，也是许多年来改变最多最快的领域之一。如果把经营一个组织比喻成盖房子，那么组织架构就是房子的框架，只有具备稳固的框架才能添砖加瓦，建成坚固的房子。如果组织架构不合理，就可能导致房子不牢固，甚至有倒塌的危险。

　　当面临重新对企业内部的IT团队组织架构进行思考时，需要设立多少个部门、每个部门的岗位如何设置、每个具体岗位的工作职责是什么、具体需要多少人员等问题，会非常自然地涌上信息主管们的头脑中。为了避免产生组织架构不合理、“工作”与“人力资源”不匹配的弯路，该如何做呢？

　　就这个话题，记者请到了洲际酒店管理集团（以下简称“洲际集团”）大中国区信息总监黄加雄、上海纺织（集团）有限公司（以下简称“上海纺织”）信息技术部总经理李小山、AMT咨询上海公司咨询总监袁磊，来谈一谈“合身”的IT团队组织架构该具备哪些特点，在对于组织架构的选择上，我们又该注意哪些方面的问题等。

　　2004年开始全面整合的洲际酒店大中国区，对如何从“分权”到“集权”有着切身的感受，而最终架构的选择，洲际酒店也有着自己的判断；一直处在变革中的上海纺织集团对于组织架构、业务模式的探索没有停止过，此时的IT部门该如何适从？

　　记者：请问两位CIO，对于当下企业IT部门组织架构还满意吗？

　　黄加雄：总体来看，我还是比较满意的。这主要与洲际酒店本身的商业模式有关。我先简单介绍一下洲际集团整体的组织架构吧。洲际集团名下的酒店实际上并不是我们的子公司，他们的所有人都是一些业主。我们的集团管理与麦当劳、肯德基有点相似，是加盟店；但又有点像“物业管理”，又不完全是：我们管理的是一个一个的酒店，而不是某一幢大厦，那么就管理的力度而言我们比物业公司更强一点。集团总部会派驻“总经理”和“财务总监”在酒店管理日常的营运。

　　由于这样的关系，所以酒店里面的人除了总经理和财务总监之外，基本上都是业主自己的雇员，而不属于洲际的雇员。可以更直接地说，洲际集团下面这些酒店跟集团不是总公司与子公司的关系。洲际下面的公司拥有非常多的权力，每个酒店都有自己的行政、人事、IT、财务、营运团队，但这些工作人员都是各家酒店自己招聘的人才。有时集团也会对某一些工作进行协助，或者给他们推荐各方面的人才，但仅仅是推荐，最后的决定权和薪金福利等跟当地情况有关，由业主来定。

　　李小山：与黄总正好相反，我对上海纺织IT部门目前的组织架构不是非常满意，也没有能够达到我的要求。从集团层面看，关键原因是可调配的资源太少，不然我们可以做得更好。但由于集团本身的组织架构是一级一级的“法人制”，IT的力量都是在各个子公司。所以有时候想要步调一致就会觉得比较难，主要原因还是力量太过分散。

　　我们也想过“集中”起来会不会效率更高、成本更低，但还是存在一定的困难。虽然我们已经在进行这方面的尝试，比如正在做的一个虚拟化的操作：按照区域将几家企业集中，把企业中的人力关系归属于集团，这个操作起来有一定的难度，主要体现在单体的企业作为独立法人有费用的问题，在目前的经济形势下，更多的是通过人的高效运作来节约成本，当原来分散的IT人员做集中时，势必会保留一些人，这些人的开支会在某一个企业内，但同时又服务于几个企业，类似这样的情况就比较难调和。

　　记者：请问袁磊，合适的IT团队组织架构一般情况下会呈现出哪些特质？上面两位CIO对IT团队的评价反映出了哪些问题？

　　袁磊：IT团队组织架构是不是合适可能要分三个层面来看：第一个层面，整个团队在进行的包括后台维护、系统开发等所有工作没有给企业的实际运营工作添乱；第二个层面，其他部门人员在实际使用的过程中发现IT系统对他们的工作有很大提升，并且能够借助系统获得“附加值”；第三个层面，IT团队的服务从某种程度上说是组织内部不可或缺的一部分。

　　对于那些不合适的组织架构，企业内部大部分的其他部门都会认为信息部门的工作是不到位的。这又有两个层面，一是“不到位”，可能会表现到对业务需求的响应不够及时；二是“太超前”，可能表现出来的是，信息部门想做的而业务部门却接受不了。

　　上面两位CIO都来自集团化的公司，集团化公司的业务架构、战略、发展轨迹等等都是影响IT部门组织架构的因素。集团化公司在信息化管理方面，是集中还是分散，是总部统一管理还是在各分公司分散管理，这些都会影响信息部门的组织架构。

　　假如说是总部统一管理，那么一个集中的模式比较好，信息总部放在集团总部里，统管所有的信息化基础设施、系统；假如说各分公司也有自己的软硬件设施，这时可能需要采用分散性的方式。

　　当然还会有第三种，也很常见，就是混合式，总部有一个信息总部，相应的分支机构也会有一个小的信息部门。这时主要取决于几个因素，一个区域是分散的，可能对系统的要求是跨地域的，交流、协作得比较频繁，这时就需要两套班子分散开，但是管理的权限还是要放在总部来统一管理，下设的分支机构信息部门更多的是从操作、执行、维护这样的角度去做。

　　洲际集团采取的应该是第三种集权与分权混合的方式，而上海纺织目前可能还处在“分权”的阶段。

　　李小山：没错。我们企业比较特殊，是集团套着集团，先有下属集团再有我们集团总部。这两年，我们也在下属二级企业中尝试将IT力量集中，但效果不是特别理想。上海纺织企业调整的动态性非常强，这几年下属企业的数量、资产都在不断变化，对于一些企业，我们也希望它的IT部门能够走在前面，适应未来的趋势变化。

　　比如一个企业它需要兼并其他企业，那么原来的IT架构可能不具备这个能力，从原来的单体到后来的多实体、分开核算的形式，IT组织是之前没有考虑到的，所以架构也需要调整到具备兼并其他企业的能力。

　　在尝试中，我们将一家二级企业下的三级企业中全部IT人员都抽上来，该退休的退休，该辞退的辞退，进行过一个大整合，但效果不好。不好的原因很多是跟企业本身情况有关系的，很多业务边界很清晰，清晰到你要进行业务再造都很难，单从成本的角度很难考核；另一方面，法人实体存在着利益博弈，一旦IT系统都收上来以后，数据就非常真实了。

　　经过几年下来，我的观点是要稳中求进。在整个组织架构、业务架构还没有明确的情况下，IT团队暂时不动。作为一个管理型的集团，更多的时候需要在企业业务模式明晰后，再去考虑自己的组织架构。

　　黄加雄：与上海纺织相比，洲际集团则完全不一样。我们发展最初就有了这样一系列统一的系统，比如全球订房系统、全球会员系统等，这些都是需要24小时不间断运行的，所以与位于国外的洲际集团IT总部相比，本地IT团队的主要工作不在于核心系统的开发和维护上。像在亚太区，我们只需要负责内部运作的系统，比如电邮系统、人事系统，而没有直接参与酒店营运或直接面对客户，所以我们的组织架构与全球总部的组织架构不同。

　　我认为，IT团队组织结构对一个企业是不是合适，完全要看企业本身的文化和运作的模式。像洲际酒店，由于所运作的个别酒店不属于集团的子公司，是独立的法人，所以在运作上相对来说是很独立的，只能在标准和审核方面做要求，但日常营运还是由当地的人员来完成。

　　而如果是一个完全百分百地隶属于总部的子公司，所有人员的配备都是需要由总部来指派的，这样，管理的力度和方式就不会很一样。是不是合身，首先是要考量它跟企业业务的商业模式是不是吻合；第二是选择集中还是分散，首先要在成本和效率上找到平衡点。

　　其实，IT部门也好，其他部门也好，组织结构首先要取决于企业本身的组织模式，管理力度、方式，负责人的范围也不一样。

　　记者：各位好像都比较赞成IT组织架构的选择,在一定程度上要与企业本身的组织架构相关联。那么，如果想让IT组织架构与企业战略发展相契合，我们又该怎么做呢？

　　企业的特点。像我们上海纺织，下面企业的类型很多，尤以制造、贸易并重，以后肯定要走集中、分散结合的道路。单集中的话可能对市场的响应速度有影响；单分散的话，可能对整个集团的价值体现有影响。

　　就我所了解的纺织行业来说，可能要分成这么几个方面来看：第一，高端的，想做研发、款式设计、时尚运作、品牌的这些企业，他们的IT需求相比成衣制造、代工、纱布化纤的需求不一样，当然组织架构也不一样。如何体现优势，可能并不是单纯的“集权”或“分权”那么简单。

　　像美特斯邦威，就很难去定义它到底是一个什么企业，是做成衣、零售的企业，还是做品牌、做客户的企业。我觉得并不能把它简单地看成是做零售的企业，它本身的设计团队很强，制造都是外包的，销售和通货权是自己在掌控。它的IT可以做集中，但如果单看制造，就是其“体外”的部分，又是分散的。这种情况对于我们来说又是不适用的，美特斯邦威可以不考虑“体外”的IT需求，但我们需要考虑。所以我们的IT组织架构必定是集权与分权结合的。

　　黄加雄：我个人认为洲际集团目前的IT团队架构就是与企业的发展战略相契合的。其实不仅仅是IT，这个行业的组织架构也是这样的：人事、财务、前台管理等都是独立运作的，这也是酒店本身的一个独立操作，所有日常营运中的东西都是酒店自己来决定，也是他们的责任；而集团能做的只是给他们提供一个规范，在他们做事情的时候能够有规范可依，包括审核、技术支持等。

　　刚刚说过，我们跟麦当劳的模式很像：有一套标准的流程，总部会有人去审核到底这个标准是不是达到了。除了盈利之外，集团层面做所有的事情只有一个中心：如何维护这个品牌的价值。

　　袁磊：要与企业发展战略相契合，这中间隐含着这样一个问题：企业对信息部门的定位。如果是定位为支撑业务，那么可以从职能管理的角度来考虑组织架构，可能只是为了完成某一项工作来做；第二种是“驱动业务”，就不单单只是一个支撑者，可能还会做一些对内外部信息的分析，给企业高层决策提供有价值的支持；第三是完全基于对外部信息的获得，来考虑整个企业的发展方向。

　　不一样的部门定位，组织架构的选择也是不一样的，同时现有人员的素质和构成也对组织架构的效能产生影响。CIO或者信息总监必须首先考虑现有人员的素质、经验、能力，再来探讨部门的岗位、工作的设置和分配。

　　记者：刚刚袁磊提到了人员的问题。我们都知道，不论架构怎么选择，人都是成败的关键因素之一。那么请问三位，对于“人”、“人才”，我们又该如何设定架构来发挥人的最大效能呢？

　　黄加雄：2004年我来到洲际集团信息部门的时候，集团还处于分散管理的阶段，每个酒店都有自己的软硬件，而且有的投入非常大。之后几年的“大集中”，统一标准、调整结构，过程非常辛苦，但效果还是不错的。

　　我们从最高层面，也就是大中国区信息部门需要承担的责任来梳理，将人员按照业务的不同来划分，有负责内部系统运维的，有负责支持加盟酒店系统运维的，有负责与全球总部系统对接的核心系统的运维的，有负责加盟酒店开业的??这样的条、块划分将人力资源按照各自的优势去承担责任，就目前来看，效率还是比较高的。

　　李小山：目前整个集团从事IT工作的不到200人，还有很多生产企业是没有专门的IT人员的，即使有也是“半个人”的状态。这个数字与我们设想的多少有点差异，我们设想的70人左右的IT团队规模是比较理想的，部分人是集团的，部分是下面单个企业的。我们是这么设计将来集团框架的，主要分成三个事业部，有一个主要的是做制造业的，全部集中，分块去做，每一个实体里配备一个现场人员，其他人员都在板块类、虚拟集团里；贸易类需要全部集中，贸易变化不大、个性很强，所以做起来以后也比较固定；还有一个就是集团总部内部管理系统。

　　现如今基本上岗位都是按照职能来划分的。但这中间有一个问题是每个人都在承担很多事情，这些事情之外如果不去关注，那么会带来一个潜在的风险：这个人一旦不在，那么运营当中系统出现问题，就很难有人能够跟进。

　　目前传统的制造业内，个人职业和发展的重视程度要被集团提到一定高度。IT作为管理、变革的工具，团队中职业、事业的发展要受到一定的重视。我们都知道人员的流动非常快，像我们这种以应用为主的企业中，比较资深的IT工作人员需要培养忠诚度。第二，团队内部的协作以及团队之间的协作要并重。这些也是需要在你的IT团队组织架构中给予考虑的。你不能片面要求学院派、技术派、高学历，你必须要有外向型的，也要有内向型的；要有能解决技术问题的，也要有能够去与人沟通的，强调人员的多样性。

　　袁磊：一个信息部门可能不单单要考虑技术方面的问题，还要考虑管理方面的问题，可以从两个方面来构成一个人力资源发展的矩阵。有的人从技术方面走比较好，有的人适合向管理方面发展，发挥他的管理、协调能力。所以说，对人员的考虑，无论是现有人员还是未来人员，要从这个矩阵来考虑信息部门到底需要什么样的人员。

　　就像李总刚刚说的，一个信息部门不能单纯的都是技术人员，也不可能都是项目经理级别的管理人员，肯定是二者的结合。但是往往二者结合的人员又不多，这就需要你组织一个合适的团队，既要有技术方面的人员，也要有管理人员；而这又要根据你信息化发展阶段来判定，你是更需要技术人才还是管理人才，这些问题可以从人的角度来考虑。

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