神脑国际在2007年4月1日以小虾米之姿，打败联强国际，取得每年110亿元以上的中华电信手机採购独家代理权，对整个手机市场造成大地震。

　　神脑国际运筹暨资讯商品部副总经理黄启光表示，取得中华电信的资源也同时带来营收的成长，从2000年每年20亿元的营收，到2007年160亿元的营收，到2008年营收更突破221亿元，创下历史新高记录。

　　他说，整个业务营收大跃进的成长，就必须仰赖后端从採购、加工、配送、门市、购买一直到维修一条鞭的IT系统用力支撑。

　　黄启光表示，为了因应业务量的提升，神脑国际也进行内部改造，首先，透过建立一个手机IMEI码的资讯系统平台，完整了解手机从採购到购买，甚至维修时的产品生命周期，真正做到出货正确率达99.99％。同时，为了应付每年35％的业绩成长，黄启光也大刀阔斧地决定，在2007年，完成更换ERP系统与 POS系统。

　　黄启光表示，神脑国际在公司发展准备往前跨一大步时，决定斥资建置及汰换相关的IT系统，他很清楚的理解到，随着公司营运规模的扩张，提供公司营运的IT支柱一定得做到灵活、有弹性，更得做到即时反应、满足客户的需求。他说，包括IT所有的调整和配套，最终的目标都是为了提供客户最好的服务。

　　提高手机当日完修比率 象徵落实客户服务承诺

　　台湾手机市场竞争激烈，每年大约有700万支手机的销售量。早期神脑国际、联强国际是2大手机代理商，另外的全虹通讯和震旦行因为有门市进行手机销售，性质又和神脑国际、联强国际不同。

　　在这麽厮杀的手机市场中，黄启光坦言，虽然神脑国际每年营收仍维持成长，但许多客户服务的细节，却常常因为有许多疏漏而做的不周延。这样的不周延也让神脑国际在事业版图的发展上开始受限、面临瓶颈。

　　举例而言，手机从採购开始，一路到工厂贴条码加工、物流配送、门市贩售、购买人决定下单入手后，一直到手机有故障必须进厂维修等，这一整个产品生命周期的循环中，手机维修是相对複杂的一个环节。

　　像是神脑国际对客户提出3日内完修的承诺，但是，早期这个对客户的承诺却常常跳票。黄启光表示，这种对客户服务承诺的跳票，是他最不愿意见到却非常很无奈的事情。

　　他指出，当时神脑国际刚好面临手机维修工程师青黄不接、严重短缺的时代，甚至有2个月维修人力，完全无法因应客户手机维修的需求。

　　每名工程师一上班就有修不完的手机等着他们检查、维修，黄启光表示，当时估计，每个月有7万支手机必须进行维修、检查，其中，光是大台北地区需要维修的手机就有大约3～4万支。

　　黄启光说：“最常听到的抱怨就是，客户打电话询问手机维修状况时，负责维修的工程师竟然无法确定这支手机到底修好了没有。”

　　为了解决这样的困境，黄启光说，神脑国际决定成立一个客服中心，并建立一套维修管理系统协助维修工程师进行手机维修事宜。

　　客服中心成立后，最大的改变就是，所有的待维修手机都有分级制度，每位手机维修工程师每天一登入维修管理系统，除了相关的待办事项外，也会清楚知道自己待修手机有多少支。倘若客人打电话来询问手机维修状态时，以往手机维修工程师要修机器，又得设法回答客人各种询问的情况，也一律由客服中心人员从系统中查询维修进度，并回报给客人知道。

　　黄启光表示，随着手机维修人力的补足，和相关手机维修系统顺利上线，神脑国际有能力提供客户更细緻的服务，像是目前手机就已经可以做到88％的当日完修率，其他1成多尚未做到当日完修的部分，通常都是手机维修缺料，或者是客户不同意进行维修等情况，以往搞不清楚手机是否已经修好的机会，已经都看不到了。对神脑国际而言，完善的维修服务就是一种对客户服务承诺不跳票的象徵。

　　神脑国际运筹暨资讯商品部副总经理  黄启光

　　知道手机产品生命週期的起点和终点

　　对神脑国际而言，有一个台湾手机界的创举，那就是建立一套象徵每一支手机身分证的IMEI码系统。

　　这个IMEI码共有15个数字，一般而言，手机键按下＃06＃就可以看到，在手机背面与手机记忆体中也存在，通常包括设备型号核准号码、工厂装配代号、出厂序列号以及备用号码等4个部分，每支手机IMEI码都不一样。

　　黄启光表示，透过建立这套IMEI码系统，所有的手机从採购之初，每一支手机的身分证明都被记载到这套IMEI码系统中，彻底掌握这批手机的来龙去脉后，从手机入库、出库，进行物流配送，也同样可以透过扫描IMEI码，知道该批手机登上了那一台配送车，配送到哪一个门市。而一旦有消费者从门市购买某款手机，也可以透过IMEI码系统得知，该支手机是在某年某月某时在哪一个门市被买走。

　　IMEI码系统对于手机的物流配送也产生很大的效益。黄启光表示，以往仓储物流人员在进行检货、出货时，有可能因为看错导致检货出错、配送出错，但导入IMEI码系统后，所有检货、出货人员都必须刷手机的IMEI码，让以往产品配送出错状况降到最低。“目前整个手机检货、出货的正确率高达 99.99％。”他说。

　　一般店家的手机产品生命周期到买家下手后，其实就告一个段落，但因为神脑国际建置了这套IMEI码的系统，就算到最末段的维修，神脑国际仍能透过IMEI码系统查询是否为神脑国际出货的商品，该产品是否仍在保固期内。

　　黄启光认为，从系统中就能查询手机的出货流程和保固条件，对于纸本保证卡经常遗失的使用者而言，的确是一大福音。

　　紧接着，神脑国际为了解决手机维修相关备品料件缺货，降低手机无法在当日完修的机率，黄启光说，神脑国际也自行开发一套备品料件补货系统。

　　神脑国际透过IMEI码系统完整掌握手机在销售市场上旅行的起点和终点，只要查询IMEI码系统，除了知道哪一支手机送修，加上资料仓储（Data Warehouse）的分析比对技术，也可以同时从自动补货系统中知道，哪一些手机维修所需物料缺货严重。

　　因为清楚每一支手机的生命周期为何，从历来的统计资料也知道，怎麽备料、库存最有利，降低整体库存成本。黄启光说，光是零件库存的成本，从2年前原本的1.5亿元降到目前的7,400万元，节省将近一半以上的库存成本，对公司营运数字大有帮助。他认为，这其实是手机产品生命周期一条鞭下来的资讯自动化的成果。

　　同时更换ERP和POS系统

　　原本中华电信全省317个营业据点的手机贩售，是由神脑国际和联强国际共同配合的，但随着中华电信入股神脑国际，一直到神脑国际取得手机採购独家代理权，黄启光说，虽然当时神脑国际的直营门市只有不到90家，但加上中华电信既有的317个营业据点，都已经让神脑国际整个后端系统，不论是ERP系统或者是和整个中华电信营业据点相连的POS系统，经常出现一天当机多次的情况。

　　黄启光表示，之后陆陆续续还有门市展店200家店的计画，但随着当时已经出现系统承载能力，远远跟不上业务发展规模时，当时神脑国际面临最严重的考验就是“ERP系统和POS系统该不该换？”“ERP和POS系统是否要同时更换？”“ERP和POS系统应该更换成哪一个品牌系统？”

　　黄启光回忆，即便当时已经到系统不换不行的地步，但他坦言，“当时没有人敢下决定，到底是只要依序汰换其中1套系统就好，还是2套系统得同时汰换。」后来，黄启光从公司未来的营运规模以及既有IT系统架构的支撑力，经过整体评估后，他决定在2007年同步汰换ERP系统，并同时重新开发新一代的 POS系统。

　　他认为，作为企业营运中流砥柱的IT系统，必须随着企业营运规模的改变而提供更有弹性的支援，这也使得旧系统汰换、更新，显得势在必行。

　　神脑国际平均每日要进行3～4次配送，以往是委託专业的物流公司提供配送服务，但随着神脑国际门市数量急遽成长，加上希望达到全台送货时，也能同时做到收送手机维修商品，神脑国际也自行建置物流车队，花1个月时间重新规画最有效率的配送路线，并检视既有的配送客户优先顺序。

　　某些通路需要当天订货、当天送达，有些通路只需要做到当天订货、隔天送达即可。黄启光表示，除了透过路线重新规画，提高神脑国际的配送效率外，神脑国际也针对其经销商重新评估，从原先要管理5万个经销商，减少到只需要管理20个经销商。他认为，佐以相关的自动补货系统的建议，以及完整的售后维修服务，都让神脑国际有足够的市场影响力，并能大幅提升营业额。

　　从5月开始，神脑国际从深化系统功能又开始进入会员管理功能，主要是以强化网站购物功能为主，黄启光说，网站将提供除了手机之外的3C产品，也逐步提供让消费者可以透过神脑国际网站，进行线上维修挂号或选择宅配维修的功能。

　　根据尼尔森（Nielsen）公司消费者满意度的最新研究，神脑国际的消费者满意度高达84％，已经和联强国际具有相同的客户满意度。

　　黄启光表示，这也证明过去几年来，神脑国际自我革新与挑战受到使用者肯定，未来，提供使用者更适切、更即时、更一站购足式的服务，将是神脑国际持续努力的目标。

　　CIO介绍：神脑国际运筹暨资讯商品部副总经理  黄启光

　　学历：东海大学工业工程学系毕业后，这2年为了补强对管理的知识能力，选择到台大EMBA进修。毕业后，先到台湾联合利华（Unilever）工作，表现杰出、更创下最年轻担任东北亚IT主管的记录，后来又到手机品牌厂商大霸电子担任资讯长一职，随后担任鸿海DPBG事业群全球运筹暨IT协理

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