在近期的“CIO访谈”中，天津天士力集团有限公司的CIO曾祥云先生畅谈了自己的“集中式”与“分布式”相结合的集团公司信息化管理。

　　模块化的管理

　　天津天士力集团作为一家制药企业，业务线涉及到中药、化学药、生物制药、保健品、清洁制品等11个产品线，资产总额超过80亿元。而作为一个集团公司，天士力如何对子公司进行有效的管控，如何有效整合分子公司之间的资源，实现1+1>2的集团的效应，如何将分子公司中信息化建设的经验、业务创新的经验等及时地推广到其他的公司去，对CIO提出了很多挑战。

　　曾祥云介绍说，天士力集团是的产业链分成两大部分，第一大部分是立足于生命安全的，面向于制药的一个产业链。第二个是面向于生命健康的，立足于提供各种生命健康服务，跟生命健康产品支撑的一个产业链条。

　　天士力成立于1994年，今年是第15个年头了。现在的员工大概是在将近七千人，在国内各个城市都有天士力的服务机构和销售机构。天士力的研发中心与管理中心设在在天津。除了天津作为一个重要的制造基地外，天士力的化学药制造基地设在江苏，生物药制造基地设在上海，还有在陕西、云南，设有种植基地。在全国有22个大区，190多个办事处，在国外还有将近40个海外子公司。

　　天士力的销售机构和生产机构分布到了海内外的各个地方，对于信息化建设来说提出了新的挑战，对于集团公司和子公司之间在信息化方面的分工，曾祥云介绍说：天士力集团是一个比较典型的多元化的一个产业集团，有工业类型企业，有商业类型的企业，有服务类型的企业，还有传统种植的农业性的企业。而天士力在企业的管理上强调集团化的管理，专业公司化的运营。

　　天士力的集团化管理分为九大模块，分别是财务、人力资源、信息工程、法务、知识产权、企业文化与品牌、工程技术、投资管理、产品研发。在管理中，集团设立总裁、副总裁，并设有八大职能总监，分别对几个模块进行垂直的专业职能的发展管理。每个分公司都有相对应的总经理负责全体运营，但是在八大职能领域接受集团的管理、指导、监督与服务，而集成信息化是其中的一部分。

　　集团信息化建设的原则

　　集团公司的信息化肯定是以CIO来负责，这是责无旁贷的事情。那么集团下属子公司的信息化建设怎样管理的呢？

　　曾祥云对集团的信息化建设采取的的原则是：统一规划、统一组织、统一管理，分板块运维。

　　2004年，开始整个天士力集团的信息化建设，聘请了外部的专家跟与集团内部的人一起共同做出一个统一的规划，规划好了之后设立好实施路线图。成立了一个集团信息中心，由集团信息中心来跟业务部门一起，根据规划的路线图与实施策略分布进行信息化建设的推进。确定好哪些是由集团统一部署，哪些是由不同业务板块的分公司来部署。

　　在信息化的建设过程中，建立集团的财务系统，这是所有的分子公司都要应对的系统，它包括核算、结算、预算，包括所有的基于财务的业务。对于集团人力资源管理信息化，满足了人力资源管理的日常业务，诸如人事管理、兴资管理、考核管理、绩效管理、福利管理、以及文化知识的管理。

　　天士力集团建立了一个综合办公平台，公司的各种通知公告，各个板块的专业知识，以及制度管理的文件，网上公文的审批都是通过这个办公平台来完成的。

　　天士力的客户服务体系中，建立了一个统一的协调中心，客户提出的各种咨询、问询、产品投诉、各种防伪查询，都是通过这个协调中心来进行管理的。

　　整个集团的供应链物流管理体系与电子商务，都是各自成一个管理平台。这就实现了面向客户的网上服务。

　　曾祥云说：总体来看，集团信息化分两个部分，一个是集团统一建设、统一部署的运营系统，另一部分是支撑各个业务板块的信息化系统。

　　有支持集团工业企业生产制造的生产制造ERP系统，有针对医药流通的，医药分销ERP系统，有支持集团保健品、化妆品的国内、国际的分销与直销ERP系统。有支持医疗机构的医院系统，如此等等。

　　对于天士力信息化建设的“统一建设”，曾祥云解释说：就是集团所有这些系统的建设都是由集团信息中心统一规划，统一组织，统一实施。统一实施完了之后，对于使用范围比较大、跨地域比较广的子公司，会为其设立一个叫信息管理部，由这个“子信息中心”来负责子公司信息系统后续的运维、支持、服务工作。

　　除此之外的其他所有的IT的工作，都是由集团信息中心来统一管理的。曾祥云举例说，集团统一部署的运营系统的运维，还有整个公司网络的运维，整个公司数据中心的运维，还有面向服务的育婴，整个的安全管理，所有的信息化方面的治理、流程、制度的建设，以及弱电的管理和服务都是统一由集团总部信息中心来运作的。

　　流程标准化

　　曾祥云强调：集团信息中心的定位是负责整个集团的IT统一的规划，负责与集团统一部署的系统的运维的管理，负责所有应用系统的实时管理，负责整个集团的IT的要求规范的制定——包括运维的管理制度流程体系的制定，负责集团所有基础设施的集中管理，还负责所有的网络管理系统和安全管理系统。

　　集团信息中心在统一规划和部署好信息系统之后，把系统后续的运维工作交给在子公司里的信息管理部。

　　在管理职责上，曾祥云解释说：在财务、人力资源、客服服务、电子商务、物流供应链管理、协同办公几个方面，是强调集团化的管理，但是具体的每个子公司的运作——比如说子公司的营销层管理——因为集团采用的分板块集成的理念，即垂直业务的管理由各子公司直接运营。

　　集团化的管理中，就涉及到标准化的问题。而曾祥云的做法是，在做集成部署的时候首先要做到标准化，包括基础数据的标准化，企业主数据的标准化等等。

　　曾祥云强调，同一个业务板块，其标准应该是一样的。但是不同板块之间，就不能采用“一刀切”的方式，而天士力在整体方面采用的是“集中平台”的概念。为整个集团设立一个平台，在这个平台上完成各种标准的集成和统一。

　　在其他方面的管理与运作方面，曾祥云关注几点，其中之一就是怎么样去帮助企业加强财务的管控与人力资源的管控，以及绩效的分析管理。

　　曾祥云具体解释说，集团的财务核算、资金结算、预算管理等财务方面的管理，必须交由集团来做，下面的各个子公司是不能参与进来的。又或者，集团的信息门户与办公平台，也是由集团来统一建设和管理，以便实现协同和共享。

　　ESB服务平台

　　天士力是一个多元化的集团性企业，与很多企业一样面临着IT信息资源的整合与应用集成。曾祥云介绍说，天士力从分清楚集成跟信息资源整合的目的在哪儿来入手解决问题。主要是两个方面进行考虑：第一个方面要要提高效率，做到信息的一致性，这就保证里企业内外上下游业务流程的顺畅。第二个方面就是要搭建集团的统一应用集成平台。天士力正在考虑建设以企业服务为目的，基于SOA架构的ESB平台。

　　希望借助这个ESB平台，实现集团日常业务与财务运营的结合，上下游的整个经销层的业务运营，业务系统与OA系统的结合，自己的ERP的系统与供应商的门户系统的连接等方面的集成与连接。

　　曾祥云还介绍说，还要把基于企业绩效跟企业的经济运营分析平台集成在一起。要从一个产品或者客户维度出发，对从生产到售后服务整个链条成本加以分析，方便管理。如果要想实现这种管理，就要把几个环节的业务数据集中在一起，通过BI等数据仓库技术来完成。

　　人性化的项目管理

　　在天士力内部，实行人性化的项目管理制度。曾祥云说：集团里有专门的项目管理制度。在这个制度下，把好多问题都变成一个项目，并加以解决。在项目结束后，会把项目的解决结果固化下来，形成企业的一个SOP标准操作流程文件。依照这个SOP文件再去考虑如何通过信息系统实行技术化。意即在解决完问题之后，就会形成一个管理流程，管理流程之后通过IT手段把这个管理固化下来，并加以推广使用。

　　如何看待新兴IT技术？

　　作为CIO圈中的知名人物，曾祥云一直把诸如SOA、SaaS、云计算这些新的IT技术应用在企业的IT建设里面。曾祥云说，针对企业的CIO来说，SOA技术的提出可能都是一个福音。因为企业的成长是分阶段的，每个阶段都有可能有信息化系统建设的需求，CIO如何让企业在保证IT的投资有效性的情况下，又能保证企业业务的发展、成长，就需要预先考虑IT系统的高效、快速、安全的部署，而SOA可以解决这个问题。曾祥云认为基于虚拟化的云计算，都能给企业大量地节省硬件资源，并且在降低企业数据中心的能耗方面，也是很有好处。

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