当通用汽车在去年底宣布，以微弱优势——不足3600辆——超过气势汹汹的丰田戏剧性地保住76年来全球销量第一的宝座后，事实上谁也没有对未来感到乐观。这两家全球汽车巨头都正深陷于北美市场滑落的悲观气氛中，攻势不减的丰田发现，今年1月其在美国市场的销量较上年同期下降了2.3％；而通用汽车 CEO瓦格纳则需要继续为扭亏为盈而奋斗。

　　毫无疑问，全球瞩目的新兴市场中国则再次成为双方漫长战线上最重要的战略决胜地。在过去的一年，丰田以2万辆的微弱优势超越通用汽车，仅仅落后德国大众汽车，成为中国乘用车市场销量第二大汽车制造商：包括两家合资公司以及进口车在内，丰田2007年在中国乘用车销量为49.9万辆，增长高达 62％。

　　丰田需要继续扩大胜果，这也许将帮助它在今年赢得全球锦标。假若丰田汽车果真击败其美国竞争对手，无疑将成为该公司值得欢呼的一个里程碑。12年前，丰田汽车的销量还只有通用汽车全球销量的一半。

　　这取决于丰田能否更快和更好地处理长久以来在中国市场上形成的一个特殊症结：为了获得进入机会，大多数跨国汽车公司都不得不同意与多家中国本土汽车厂商进行合资，但由此带来的问题是，同一体系内的竞争、缺乏协同效应的物流成本和艰难磨合。

　　现在，丰田需要打造一个更有效的组合：让广州丰田和一汽丰田在各自不同的市场上扩大占有率，并组建了一家三方共同持股的物流公司，以推动两家合资公司在丰田的名义下进行更高效的合作，同时，丰田还希望把在美国市场成功的经验移植到中国来——曾在美国负责雷克萨斯营销的鲍勃·马林（Bob Maling）从去年开始成为广州丰田的顾问。

　　这是丰田为夺取在中国这一分站赛胜利所做出的最新努力，也是其试图成为今年全球“大满贯”冠军的关键的最后一战。看好丰田的分析师相信，即使丰田成功，它的管理人员“也会将自满情绪挡在门外”。“这不是丰田的风格。”瑞银证券驻东京的一位分析师说，“丰田总是在制造紧迫感。”

　　守正用奇

　　丰田之所以能够如此逼近世界第一的宝座，得益于之前在北美市场的突飞猛进。2007年丰田美国262万辆的销量帮助它一举超越福特，成为美国市场第二大汽车制造商。但想要继续寄望于美国市场来击倒通用汽车，看起来并不乐观。由于受次级债危机等因素的影响，美国经济有可能出现衰退，预计2008年美国汽车市场销售将会创下10年以来的历史最低点。

　　另一方面，通用CEO瓦格纳也发誓努力保住已经拥有76年的“全球第一”荣誉，这个誓言并非说说而已，成功削减了数十亿美元的固定成本之后，瓦格纳又在去年与美国汽车工人联合会达成关于工人养老金、医疗保险等的协议，一举解决了阻碍公司恢复盈利的最大问题之一。该协议预计在未来三年能够为通用汽车降低50亿美元的运营成本。同时，通用的产品线也开始恢复活力，新推出的车型频受好评，雪佛兰Malibu甚至在前不久结束的底特律车展战胜众多日本对手，当选北美年度最佳车型。

　　丰田需要在战略要冲落下关键棋子，才可能赢得这场较量。

　　新兴市场一直是丰田的努力方向，它希望以此抵消美国经济疲软带来的影响，但现在看来，丰田在俄罗斯的第一座工厂去年年底才刚刚落成。这座生产凯美瑞的装配厂年产量仅有2万辆；而像印度这样的市场，近几年内都会是塔塔NANO之类的超低价车的天下。它们都不是可以寄以厚望的市场。真正能够影响战局结果的新兴市场只有一个，就是正在以飞快速度为自己装上四个轮子的中国。

　　不过，希望在中国的轮子上贴上自己商标的不仅仅是丰田。事实上，中国已经是通用汽车最大的海外市场，2007年通用汽车保住销量冠军宝座，主要得益于以中国为代表的新兴市场的强劲增长。想要让中国市场成为撬动“全球第一”王冠的支点，丰田——这家在1980年就设立北京代表处、开始研究中国市场的汽车制造商——需要出人意料的招数。

　　位于天津一座四星级酒店附设的写字楼中，同方环球（天津）物流有限公司像所有初创的公司一样忙乱不堪：办公室里不停有人出出进进，所有会议室都被占用，在大门口都可以隐约听到里面争论的内容。两位登门拜访的日本人直接被前台带到董事长办公室，因为“只有那里空着了”。这位日语流利的前台小姐甚至忘了询问两位拜访者“有何贵干”，她正忙着质问其他人，为什么订阅的多种报纸至今一份都未见到。

　　同方环球是一家与众不同的物流公司，当然，这不是因为它的办公场所没有选在四周停满货运重型卡车、空气里充满刺鼻尾气的简易房屋。这家8个月前刚刚注册、今年2月才开始正式营业的物流公司，大股东是持有40％股份的丰田汽车株式会社，另两个股东是拥有35％股份的一汽集团和拥有25％股份的广汽集团。由一家跨国汽车公司联合两家中方合作伙伴的合资模式，在汽车物流行业里绝无仅有。

　　这家在名称上与丰田毫无关系，甚至在丰田中国官方网站上也找不到的公司，却影响着丰田公司在中国的命运。

　　看一看这家182人的物流公司的业务内容或许能够理解为什么它对丰田中国如此重要。丰田在中国的两家合资公司——一汽丰田和广州丰田，分处中国南北两端，在中部地区和华东地区，还有很多供应商。在同方环球成立之前，他们各自的物流配送都是独立进行，物流配送效率很低。

　　一个明显例子是，当一汽丰田将一批皇冠轿车运送到广东的经销店后，大多数情况下将会空驶返回北方；与此同时，可能一支满载凯美瑞轿车的物流车队正沿着同一条路线向北方进发。反过来，广州丰田也面临同样的情况。尽管外包的物流车队会自行在返程途中配送一些其他商品，但两家汽车公司仍然需要按照单程物流配送支付费用，这个价格自然会高于往返配送中的单程价。同时，根据丰田方面的统计，一支满载车队到达目的地后，即使车队自己找一些货物在返程时载回，一般也只能装载运力的1/3，虽然返程时外包车队的空驶率同丰田无关，但对整个社会来说，仍是一种巨大的浪费。

　　同方环球的使命，就是减少物流中的空驶率。准确地说，只有182人的同方环球是一家物流管理和企划公司，并不拥有车队，同它将丰田在中国国内所有物流业务统一进行控制、管理，在制定好合理、高效的配送流程和路线后，仍将具体业务外包给物流供应商完成。现在同方环球开展的物流业务不仅包括一汽丰田、广州丰田的车型，还包括雷克萨斯等进口汽车，以及零部件供应商的零部件供应。丰田的终极目标是整车、生产零部件、售后零部件在物流配送方面杜绝空运的情况发生。但由于目前广州丰田的产量较一汽丰田少很多，这就意味着一定数量来自北方的物流配送在回程时仍会浪费一部分资源。南北物流完全实现满载往返，还只是一个构想。

　　为了弥补这个缺陷，今年丰田降低物流成本的主要方式是大量使用内河航运。以前用重型卡车配送的产品将会更多通过船只运送到各个港口，然后在港口集货，再采用短途卡车运送的方式配送到各个经销店。

　　水运的成本要远远低于陆路运输，根据国内四大航运集团之一的长江航运集团向国内媒体公开的数据，从长春一汽运输到广州的轿车，陆路运输每辆车的成本约为3800－4000元，水运只需要2500－2800元。

　　水运的方式，广州丰田也曾采用过，但是由于是一家公司独立操作，因而数量较少，所以无法得到更便宜的船运价格。也因此，丰田的车辆需要与其他厂商的产品在一艘船中混载，这就造成船只要在不同口岸收车上船，无法保证交货期。同方环球成立后，在统一运筹下丰田汽车都由专船来负责运送，不仅能够进一步保证车辆的品质，也提高了交货期的准确度。

　　按照同方环球预计，在今年六七月份南北物流整合后的优势就可以显现。届时丰田各个事业体将切身体会到物流成本的降低和配送周期的准时。2008 年同方环球的营业额目标是10至20亿元人民币之间，同时为一汽丰田、广州丰田降低的物流成本将会达到数千万元。随着未来几年一汽丰田、广州丰田的产销量提升，丰田在中国的物流成本优势会越来越明显，这会让丰田汽车在价格上具有更强的竞争力。

　　为了实现降低物流成本的目标，同方环球设立之初即明确不以盈利为目的，它没有任何盈利指标，只是收取很少的管理费用，以维持公司正常运营。一汽丰田销售有限公司总经理毛利悟告诉《环球企业家》：“我们并不需要通过这样一个物流公司来获得盈利，我们需要它和公司整体进行配合，为丰田在中国的事业带来很大效益。”

　　守正用奇，对于丰田来说，同方环球的“奇招”只是“丰田生产方式”在车间之外的应用：对待物流资源的管理，就像经验丰富的工程师对待生产线一样，需要在计划安排、资源利用和最终结果等方面进行约束和控制；对待空驶的物流车队，就像对待生产线上的浪费一样。一切的核心都是丰田哲学——“彻底杜绝浪费”。

　　另一方面，同方环球的出现也是近年来丰田公司调整对华市场策略的一个新表现：它正变得日益“中国化”。

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