美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”同理，“一位CIO人的成功，5%在战略，95%在执行。”

    自从公司开始上了ERP的投入建设，陈泗海一连几天都很晚回家，每天下班以后他都坐在办公室里思考。作为企业的新任总裁，陈泗海在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的。其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的。但当投入近百万元上ERP项目后，让他头痛的是，半年过去了，离上线试用还有一大截。

    他无法理解他寄以厚望的助手、CIO张刚——集团计算机中心主管，计算机科班出身，在集团已有15年工龄，曾先后在办公室、业务部、技术部等部门任职，技术丰富，经验老道，曾对他信誓旦旦，保证如期完成任务。但从选型到建设已快8个月，ERP进程仍缓慢，好象半拉子工程，令他十分生气。

    其实，张刚也很卖力，起早摸黑，但没想到碰到的困难和阻力却是他始料未及，可谓内忧外患。张刚是个完美主义者，他不可能让ERP草草交差，但现在他连ERP什么时候能顺利完工、上线运行，也没底了。郁闷啊！

    其实在信息化建设中，诸如此类的情景屡见不鲜：一边是日益陈旧、老化的网络设备，一边是CEO对信息化的雄心壮志；一边是CIO苦口婆心灌输信息化，一边却是业务部门的冷眼旁观，IT与业务难于互动融合，命令难于贯彻，IT业务进展缓慢，最终互为结怨。身处夹缝中的CIO经常无奈自比或被比为“鸡肋”——食之无味，弃之可惜。

    问题核心在哪里？

    问题核心在哪里？症状是哪些？究其原因，那就是员工执行力薄弱，尤其是CIO执行力、领导力欠缺所致！

    所谓执行力指的是集中合理利用现有资源、协调一致把组织IT战略落到实处的能力。事实证明，大多数IT项目的失败的原因都是因为CIO缺乏执行力。

    企业的成败关键在执行，没有执行力，就没有竞争力。执行力低下是企业管理中的一个大黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出价值。

    而作为企业信息化最重要组成部分的CIO、IT主管既是信息化建设执行者，又是领导者，是企业信息化建设赖以成功的基石。他们是否具有执行力直接影响到信息化建设能否顺利成功，直接影响到企业的资源投入能否转化成效益，直接影响到企业的发展战略能否顺利实现。

    信息化建设速度要加快，效率要要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有CIO高效的执行力，需要得到CIO的严格执行和组织实施。如果CIO、技术主管、技术人员的执行力很弱，与信息化建设方案无法相匹配，那么企业再美好的信息方案是难于实施成功的。

    CIO执行力缘何不高？

    CIO执行力缘何不高，有何明显的问题？

    一是CIO没有持续地跟进，有效监督。这主要表现在有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进力度不大，且对方案的执行不能始终如一地坚持，变换频繁，虎头蛇尾多。

    二是方案出台时不够严谨。有些方案CIO没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性，事后也没采取有效的补救措施。

    三是在执行的过程中，CIO没注重实质东西，业务流程过于繁琐，胡里花俏的形式东西增多，项目好看不耐用。

    四是在执行过程中，CIO缺少良好的协调方法，与各级领导的沟通交流不足，沟通协调不好，技术与业务脱节。

    五是缺少科学的监督考核机制，公司的执行文化还没有完全形成，没有有效构筑团队执行力，大家各自为政，让CIO执行时很被动。

    六是欠缺良好的项目管理工具，没有好的项目工具、方法为指导，使得CIO只能做一些空想的决策。

    总之，从高度而言，一些CIO在信息化建设方案推广执行的过程当中，要求标准渐渐降低，越到后面离原定的标准越远，而没去补救；从速度而言，CIO在计划执行过程当中，不能将好的思路落实于具体执行时间表上，安排工作不到位，执行任务拖拉、没有紧迫感，严重影响了计划的执行速度；从力度而言，CIO制定的信息化政策在执行过程中，力度越来越小，执行过程有些马虎，敷衍了事，虎头蛇尾，没有成效。

    提高CIO执行力的举措

    ①CIO自身要重新进行职业定位

    信息化建设执行力不够，一个重要的原因就是CIO把自己定位为技术官，而不是管理者，一味埋头扎堆于“技术丛林”，而对本单位的行政管理、市场销售、后勤管理、财务融资、人事关系等基本面一知半解，专业化程度过强，业务面窄，沟通协调能力不足，项目执行能力更是薄弱。因此CIO自身必须自我解剖，自找差距，重新定位。

    一个真正CIO应是“十八般武器样样精通”，即是技术专家，也是管理专家，甚至是公关专家，对计算机硬件、软件、网络、编程等知识娴熟，如此才能站在企业的角度为企业正确选择软硬设施，不至于看花了眼“选错郎”，造成选型失败；同时也要精通相关其它业务，掌握企业分销、财务、渠道、库存、应收（付）帐款及物流等特点，如果一知半解就会使IT技术和企业经营管理背离，南辕北辙，信息化难于实施、走得更远。

    ②实现以任务执行为中心对CIO的绩效考核机制

    无规矩不成方圆。IT部门需要有严格完善的管理制度，明确责权利，律令得当，赏罚分明，以有效引导员工的工作，保证执行效率。而实现以任务执行为中心的绩效考核机制，将是一个非常有力的激励杠杆，能提升CIO及技术员执行力的一个有效的催化剂，能起到价值导向的功能，并将团队的优秀价值观和核心理念加以强化。

    这就需要建立有效的竞争机制、激励机制和约束机制，比如可对CIO及相关技术人员的每天工作进度、周工作量、月工作汇报、半年工作总结，以及CIO参与团队协作的任务数量与质量等方面进行统计与考核，用制度保证效果，能者上平者让庸者下，从而把信息化建设与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和CIO、技术员的业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉认真地投入到信息化建设中来。

    ③重点提高三大能力打造CIO执行力

    计划力：计划为纲，执行为本。项目要保质保量如期完成，必须设立清晰的目标和实现目标的进度表进行统领：按各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，逐一落实；目标一定要可衡量、可检查，不能含糊空洞；目标一旦确定，一定要层层分解落实，加以实现。

    控制力：信息化建设中总有矛盾冲突，难免有意外事件。有些事情不及时加以控制，就会给企业造成不可预料的损失。CIO的控制力就很重要。控制就是追踪考核，掌控全局，顺利安全确保目标达到、计划落实。CIO的控制力建立在人格的魅力、技术的权威和做事的公道上。CIO最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

    协调力：调查表明，信息化建设存在的问题有50%是由于沟通、协调不力造成的，而这些问题也可以由沟通协调得到解决。目前CIO是技术有余，协调不足。协调力很重要。协调力不仅体现在内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与开发商、供应商、关系单位、第三方之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行绩效。

    ④培养IT团队的执行文化

    组织IT项目的实施是一项艰巨而困难的工程，而构筑崇尚行动、雷厉风行、赏罚分明的执行文化有利于IT项目按照设计好的步骤推进。所以培养技术员的责任心、建立IT团队的执行文化是领导型CIO的一项基础工作。

    再重复一遍——“一位CIO人的成功，5%在战略，95%在执行。”

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