CIO通常负责对企业内部信息系统和信息资源规划和整合的高级行政管理人员。CIO通常归公司执行主管（CEO）、运作主管（COO）或财务主管（CFO）领导。中文意思是 首席信息官或首席资讯官，英文是（Chief information officer），简称：CIO。CIO是一个比较新的职位，随着商业领域多极化的竞争与发展，越来越多的企业开始将Innovation这一概念作为企业的持续发展的动力和竞争优势，CIO将成为未来企业最为重要的职位领导人之一。顺应此潮流，国外已经开始有各种各样Chief Innovation Officer培训，其中最有名的是Langdon Morris，他出版了一本名为《Leading Innovation Workbook》，并在世界各地进行巡回演讲授课，颇受好评。

    CIO-职责定位

    CIO视为企业信息化的推动者，首先因为CIO是进入企业决策圈的角色，有义务对企业的长期发展负责，通过组织起一支专业队伍来完成其使命，而整合外部资源也是其中之一。可以从4个层面来分析CIO的职责：战略层面、执行层面、变革层面、沟通层面。

    1.战略层面

    CIO的职责是挖掘企业的信息资源、制定企业信息化战略、为企业信息化合理布局、评估信息化对企业的价值等。信息资源规划是CIO的首要职责，信息化的第一步应该是信息资源规划而不是产品选型。

    2.执行层面

    负责信息流、物流、资金流的整合，完成信息系统的选型实施，收集研究企业内外部的信息为决策提供依据。更为重要的是要担当起电子商务管理，以及信息工程的监理工作。

    3.变革层面

    协助企业完成业务流程重组，运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系，同时要对信息编码和商务流程统一标准。不仅要推动企业信息化的软硬环境优化，而且要为CEO当好参谋，与各高层管理者一起促进企业内外部商务环境的改善。

    4.沟通层面

    安排企业信息化方面的培训，发现信息运用的瓶颈，观察研究企业运作中的信息流及其作用。协调沟通上下级关系，打造优秀的IT团队。

    CIO-作用

    （1）服务提供者：确实，以CIO为代表的信息部门，仍然承担着为企业内部各部门提供服务的责任。例如传统的文档服务，搭建网络平台，开发信息系统，提供硬件维修服务，安装有关软件，处理有关数据等。

    （2）业务使能者：CIO站在比较客观公正的角度，观察业务部门的工作流程，能够诊断各业务部门的弊病，诊断出瓶颈所在。CIO借助现代信息技术，优化流程，如CAD, CAM, PDM对制造业的贡献，很好地说明了CIO确实能够增强业务部门的能力，起到了业务使能者的作用。

    （3）变革的代理人：CIO的工作处在传统管理与现代管理的交汇点上，是企业矛盾的集中点。无论是流程的优化，部门级功能的优化，还是企业全局的改进与完善，CIO是传统管理方式、方法与现代管理理念的斗争点。例如金字塔式的组织结构与扁平的学习型组织，独裁模型、看护模型与支持模型、社团模型的企业组织行为模型之间的冲突，无不说明 CIO处在企业变革的浪尖上，是企业变革的火车头，是企业变革的代理人。

    （4）战略思想家：观察CIO的来源，尽管相当多的CIO来自信息行业或者说以信息作为自己的专业背景，但己有近一半的CIO是来自企业的诸如施工经理以及服务、生产制造或者是市场营销的领导。特别当CIO的汇报关系面向决策层时，有的甚至本身就是决策层的成员，作为对企业远期目标的支持与规划，以及对企业组织结构的深刻影响，使处于变革管理焦点的CIO成为战略思想家。

    （5）公司执行官：作为战略思想家的CIO，变成企业决策层的导师与顾问时，能够在战略层面为企业产品或服务开发以及市场营销起着积极作用，利用现代信息技术为商业带来机遇时，CIO就成为企业CEO或者COO的最佳人选，因为CIO具备企业全局的观点。EBay公司‘的总裁梅纳德·韦布就是一个很好的例子。他原来是CIO，现在早己晋升为eBay的COO了。

    （6）商务合作伙伴：这一条重点论述。如果仅仅将CIO所代表的信息部门局限于企业职能部门的作用，而没有走出企业围墙之外，看不到互联网技术使异域、异地的供应商、销售商及客户，已紧密地联系在一个价值链上，看不到企业之间的竞争，己演变成为整个商业生态系统的竞争，便不能很好地理解其商务合作伙伴关系。CIO的作用不断变化，从企业内部走向企业外部，CIO不仅是企业内部的技术专家、顾问、变革代言人、决策成员，等等，在整个企业生态系统中担当着这些责任，发挥着这些作用，是名符其实的“扩展企业”或“虚拟企业”或战略企业联盟中的重要角色。所谓扩展企业是这样一个机构：所有外部系统、流程、联盟以及与客户/用户的交互和机构内部运作综合在一起，作为所有内外部职能的整体，也就是机构范围的完整布局。虚拟企业，是指本应常规企业内部完成的功能或业务流程，全部外包出去，企业所剩下的功能单元，以及外部配套的所有企业，甚至包括那些备用的企业，构成了虚拟企业（集团）。有业务，这些企业就聚在一起，没有业务就分开，组织十分分散。甚至下次需要聚合的时候，有的企业不在这种聚合中。本应服务于某个企业的CIO变成“扩展企业”或“虚拟企业”或企业联盟中的CIO，他们是网络社区里的工作者，其任务和作用是在顾客、供应商与合作伙伴之间搭建系统、传送服务，为他们提供合适的矩阵式网络协作环境。

    在各种各样的商务与交易中，CIO负责管理和维护网络世界里这种日常性的相互连接。CIO有时60%-70%的时间花在“防火墙”以外的事务上，企业组织内部的事务变成次要的了。“扩展”或“虚拟”的最高事务包括供应链与数据流的集成、网络的分布与全球化、企业的知识管理与战略联盟。CIO成为供应商、服务提供商、客户和决策团体的商业伙伴。诚然，企业内部的供应链管理、厂商控制、数据中心操作、客户信息收集分析传播和网络安全的职责不会消失，所有内部这些事务仍然是完整的企业信息化及信息技术环境的基石。

    CIO-主要障碍

    障碍1：全面的沟通艺术

    交流与沟通对技术人员本不是件困难的事，做学术报告、参加研讨会、撰写文章等是技术专家的看家本领。但是，作为CIO的沟通与交流就不能仅仅是这么乏味、简洁、单纯。从方向上讲，CIO的沟通是全方位的上中下：企业高管、中层主管以及基层员工；从内容上讲，CIO要沟通的包括战略、管理、技术和理念；从形式上讲，除了上述的正规渠道和书面材料，更重要的是在饭桌旁、走廊上、娱乐场、家庭里等的轻松谈论。

    企业高管不仅仅是CEO，还有CFO、CTO，有董事会成员，监视会成员。中层主管包括企业主要职能部门如战略发展、投资管理、财务管理、人力资源、研发管理等，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。

    CIO要学会说话，要学会根据不同的场合、时间、对象和问题，说不同的话。与企业高管，CIO要了解企业的发展战略、企业最关心的问题、高管对IT技术与应用的认识和期望，要学习战略层次的企业管理。

    障碍2：与CEO/CFO艰难的汇报

    信息化建设需要大量的资金。从投资方面上看，信息化建设属于长期投入、长期回报、风险性高的投资。

    障碍3：对企业的肤浅认识

    企业的组织构架、经营方式、管理水平、人员素质、开放程度、变革愿望、执行力度、价值观念等等企业文化的范畴，远远超出了技术的深度和广度。盘根错节的人员关系更是错综复杂，非技术人员短期内可以把握。CIO不能忽视任何一名员工，不论表面上看工作毫不相关。企业的CIO则必须磨炼身心，改变心智模式，潜移默化地成为企业的一员。

    参加企业的经营和管理活动、与企业的各类人员进行充分的沟通-上至决策者、中到部门主管、下到普通员工-是了解企业的一条最佳途径。这些人员实际上就是企业信息化的最终用户，与他们的沟通就是与最终客户在沟通，就可以从各个侧面了解企业，了解企业的历史、发展、如今的问题、未来的愿景，了解企业的组织和各种关系，了解企业的生产、经营和管理模式以及核心业务流程，了解企业的文化。

    障碍4：兰博式的个人英雄主义

    在中层、基层做管理工作，管理者应该是领队、教练、运动员和队医，是策划者、组织者、鼓吹者和实践者。但是，如果要做高层管理，更需要的是领队和队医，是策划者和鼓吹者。CIO要引领企业的方向、制定战略和规划，要扬鞭呐喊、鼓舞士气，而不仅仅事事亲躬、埋头冲锋；CIO是利用组织的力量，而不仅仅是个人的才华，这是科学家与经理人的重大区别。要培养一个视野，一个管理者的宽广视野；要善于协调、组织和利用他人，特别是能力比你低的人。CIO不能只表现个人的力量，而要建立一个组织，并且依靠这个组织，而这正是从技术到管理必须跨越的台阶。

    在企业信息化建设的工作当中，CIO自己不能成为、也不应该使用兰博式的个体，而应该充分、合理地运用组织的力量。

    障碍5：技术精英的清高与孤傲

    要想成为合格的CIO，一定努力成为企业需要的技术专家、管理专家。做专家的事，一丝不苟、踏踏实实、精益求精。在中国，权位越高、技术越精、职责越大，就越是要老老实实地做人。

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