“外脑”究竟如何定义？利用“外脑”时会出现什么样的问题？如何解决？在“外脑”提供的方法与结果之间，如何寻找平衡？这些问题是CIO用好“外脑”的关键。

    带着这样的问题，记者采访了国家开发银行信息总监胡本钢、北京北重汽轮电机有限责任公司信息中心主任欧阳亮和华夏人寿信息技术部副总经理王自杰，请他们发表对这个问题的看法。

    记者：对于CIO来说，“外脑”应该如何定义？它是否仅仅意味着咨询顾问？

    王自杰：我认为，对于CIO来说，“外脑”的概念首先是与IT外包紧密结合起来的。我们接触到的“外脑”，主要还是在项目咨询过程中。因为无论是系统开发还是维护等方面，CIO都需要企业外部的支持。这首先决定了CIO接触“外脑”的主要途径。

    但除了咨询公司之外，与CIO开展信息化工作相关的行业专家，也应该算做“外脑”。他们同样提供顾问性质的帮助，但是他们与CIO和企业之间的关系，不是靠具体一个项目、合同结合在一起的。从目前来看，这两类外部资源，应该算做CIO“外脑”的主体。

    胡本钢：我想从我在国家开发银行的工作任务说起。目前，我在国开行的工作已经不仅仅涉及信息系统的建设，还要对很多银行核心业务提供信息支持，例如在像汽车、船舶、机床、芯片、软件、半导体、生物、新材料、新能源等领域的贷款项目中，我都要负责提供信息支持。

    要对这么多的专业领域提供信息支持，无论从个人还是团队整体的角度，仅凭国开行自身内部的力量，恐怕不足以将各个行业了解得很深入，进而提供足够的贷款决策信息。因此，我们需要大量外部专家进行决策辅助支持。

    所以，我觉得从这个角度来讲， CIO“外脑”的概念已经不仅仅是咨询顾问，企业核心业务领域的行业专家也可能成为CIO的“外脑”，这不仅仅是“外脑”概念的扩展，也反映出CIO自身角色的变化。

    记者：能不能概括一下，CIO为什么要使用外脑？

    胡本钢：我觉得这取决于多方面因素。首先，CIO需要的信息是全面的，而不是片面的；是相关的，而不是孤立的；是动态的，而不是静态的。

    同时，CIO在开展工作时，要考虑工作对象的历史、现状，以及未来发展趋势。还应该注意，在借鉴国外经验的同时，应充分考虑目前的约束条件和中国特色，走出我们自己的发展之路。

    这种非常全面的要求，必然要求CIO集合各方面的智慧，而不能仅仅依靠自己的脑力。

    以国家开发银行为例，我们现在已经总共拥有了1788名外部专家为我们提供服务。这甚至已经成为国开行的核心竞争力，成了我们的一个品牌和一个行之有效的保障体系。

    而借鉴“外脑”智慧的实例，不仅仅发生在银行贷款的过程中，今天的很多企业都开展多个种类业务，也就都有引进外部智慧的需要，而在这样的大环境下，与业务紧密结合的IT部门和CIO，也都需要利用外脑资源来支持自己的工作。

    记者：CIO应该在哪些方面使用“外脑”？

    欧阳亮：在“外脑”提供的诸多方面的技术知识中，我认为在技术与实践相结合的工作中，更有必要得到“外脑”的帮助。IT技术选型、项目管理、组织管理、用户沟通这四方面只是IT项目的共性问题，在一些个性化的问题上，“外脑”往往会通过共性的提炼，来帮助你更好地认识问题所在。

    胡本钢：我想从另一个角度阐述CIO应该在哪些方面用外脑。“蓝海”和“红海”是今天我们都很熟悉的概念。而在这些“颜色”各异的商海里，企业及其包括IT部在内的各个部门，就像一支船队。“船队”必须根据海上状况，决定自己的航行策略。

    在市场竞争已经非常激烈的“红海”里，船队对周围的环境非常“熟悉”，此时他们要做的，就是在其中进行厮杀，而这个时候，企业需要外部专家为他们提供判断战场情况的不同角度。

    而在“红海”与“蓝海”之间，还存在另外一种竞争不太激烈的海域，可以称之为“黄海”，企业团队在这个时候要做的是大规模地介入，考虑“如何做大做强”的问题，这个时候外脑要提供能够帮助企业迅速壮大的建议。

    在“蓝海”里，由于企业所面对的是一个谁都没有太多经验的海域，因此“船队”就更需要专家提供在未知领域控制风险的建议。

    也就是说，根据市场环境对“红海”、“黄海”、“蓝海”进行区分时，企业都需要“外脑”，而且需要“外脑”提供不同侧重点的帮助。

    记者：那么各位在自己的工作中，是否使用过“外脑”？使用经验又是什么样的？

    王自杰：在我过去供职过的一个单位，我曾经聘请过一个国际知名咨询公司，为我们做过两个咨询项目。

    第一个项目是用5周的时间，制作一份IT发展规划。在这个项目的实施过程中，我发现咨询顾问的工作方式很简单。他们到我们企业开展调研，对信息进行整理，然后回馈给我们，当我们提出意见后他们再进行整理，最后提供一份报告。实际上，我觉得他们更多地是将用户的想法写出来呈交给了我们。我们觉得，这样的结果对我们用处不大。

    之后，我们又请这家咨询公司做了一个业务流程再造及核心业务系统选型项目，投入几百万元资金。这个项目同样让我觉得收获一般。而在核心业务系统选型项目中，公司最终也没有采用咨询公司所建议的厂商。

    不过，值得注意的是，我们从这个咨询项目中学到了很多项目管理方面的先进经验，让当时参与这个项目的人员的个人能力得到了一定提高。这似乎有点本末倒置，但是这样的情况，我相信在不少企业都存在。

    欧阳亮：一些公司里未开展过的IT项目实施工作中，我们往往会聘用一些“外脑”进行项目的咨询或者指导。

    但是在使用过程中我发现，由于在咨询过程中，企业往往没有将聘用的“外脑”作为项目的主要技术或知识力量，而只是在项目的理论上希望借助“外脑”，所以真正到需要决策时，往往还是要看领导的意志。

    但是，领导并非圣贤，他对未接触过的知识领域往往很难做出明确的决策，而他们和“外脑”的沟通也都是限于表面现象，因此聘用“外脑”进行决策，往往意义不大，或者说企业决策层不太信服“外脑”的建议。

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