通过将人、环保和利润统一起来，企业可以将可持续发展战略转变为竞争优势。

    车库中的混合动力汽车，食品储藏室内的咖啡豆，精确管理的恒温器，打印机中重复利用的墨盒。曾经一度被认为不再使用的纯棉服装，现在被具有社会责任感的消费者认真回收制成可重复利用的帆布背包。而且这样的消费者在全球正变得越来越多。

    这意味着，在谈到有社会责任的运营时，全球企业都到了一个转折点。 这一点对那些重点针对消费者和对B2B的企业来说正是如此。

    多年来，“绿色”产品被局限于专业市场。 对整个供应链来说，对环境要求比较高的零部件、产品或生产流程可能会为企业造成额外的成本，这意味着只有注重环保并且愿意为此付出高价的消费者才会购买这些产品。 然而，今天情况却不是这样了。

    对上一代人来说，呼吁企业更合理地利用自然资源，积极推行环保做法，遵循互惠贸易政策并实施“可持续发展战略”的人越来越多，目前全球绝大多数消费者和政府都向企业提出这样的要求。目前，诸如气候变化、能源消耗、劳动保护、食品安全、污染和废物管理已经成为消费者、投资者、政府管理机构、监察部门以及其他利益相关者衡量企业的重要内容。

    调查公司GlobeScan在2007年社会趋势调查中发现，消费者评价企业社会责任的首要因素就是企业是否对环境造成影响。而且，消费者对这一问题越来越重视：在北美，55%的被调查者表示，他们已经对那些不负责任的企业采取了惩罚措施。在美国，那些有识之士已经制造了一个3060亿美元的“绿色”市场，市场监管机构认为，这一市场在五年内可能发展到8500亿美元。 由于消费者“绿色选择”的影响已经深入到供应链，因此，为了满足这些日益增长的需求，几乎每个企业都需要提高其环境意识。

    从投资角度看，全球金融市场正在对可持续发展以及企业社会责任，所扮演的越来越重要的角色显示出兴趣。 在2007年5月《McKinsey Quarterly》中，Al Gore和David Blood（高盛资产管理公司前负责人）表示，在可持续发展方面的投资是企业实现高于平均水平回报的一项明智战略。类似地，道琼斯为了对全球以可持续发展为驱动目标的主要公司的财务绩效进行跟踪，也创建了一系列道琼斯可持续发展指数。这就为投资者们在坚持自己原则的同时将资产在多个公司之间进行分配提供了选择的机会。

    采用三重基线

    随着可持续发展从少数派转为主流，企业的注意力转向对市场、行业团体和政府机构要求的成本、利润和优势方案的评估，可持续发展这一术语首次出现在全球议事日程上是由联合国提出来的，并且后来还成立了联合国可持续发展委员会。最初，联合国将可持续发展定义为“在不影响未来几代人基本需求的前提下满足目前一代人的需求”。最近，这一定义又被扩展到包括环境、经济等方面。

    联合国还公布了一个有关可持续发展的重要术语： 三重基线-人、环境和利润。 三重基线从概念上对传统财务框架做了扩展，将有关企业有关可持续发展问题（例如，碳排放量、雇佣实践以及数十个其它衡量标准）的严格报告包含进来。 三重基线的一个共同原则是：对可持续发展的管理与提高效率和提升企业业绩是一致的。 这就引出了一个问题： 企业如何有效地将可持续发展融入到自己的整体业务战略？

    响应新要求的四个步骤

    按斯坦福大学三位教授的话来说，无论企业属于哪个行业、规模大小以及所处地点，战略管理从根本上来说都是为企业寻找机会，发现障碍因素，充分利用外界环境来发挥企业资产的优势。工具和概念图能够帮助企业经理和高层管理人员发现他们所做的选择和公司实现的业绩之间的关系。

     当然，关键在于如何投入适量的时间和人力来认真研究和了解所有对可持续发展造成影响的业务方面。企业必须确定适合企业的环保衡量标准，而且，更重要的是，寻找对这些衡量标准进行描述和衡量的正确数据。预测分析工具能够帮助企业确定对可持续发展业绩进行衡量的正确指标。

    衡量内容非常重要，而且技术可以通过四种方法帮助企业提高对可持续发展需求的响应能力：

    衡量 企业可以通过行业公认的方法和规定为他们关键的可持续发展活动确立基准。对CIO们来说，这一点非常简单，就像为数据中心安装智能能量计并将数据整合至资源管理仪表板。或者，也可能就像按照行业组织的指导原则对整个供应链的碳排放量进行核算一样复杂。从根本上来说，最大的挑战在于对数据的评估以及确定数据是否可信。

    报告 对财务绩效来说，必须对可持续发展绩效进行完整而正式地披露而不能是随意披露或者每年只披露一次，以确保这些信息对主要利益相关者透明，并且符合相关法律机构的规定。 通过定期对整合而且来源一致的高质量信息进行披露，企业可以在共同的可持续发展框架内为所有业务线（从数据中心到水处理设施）制定计划。当然，顾客（尤其是在B2B交易中）也越来越精明。仅仅对衡量指标进行报告并不能明确了解企业短期、中期和长期的战略。相反，企业必须对企业目标和目标业绩情况进行汇报，以避免“披上绿色外衣”这样的指控。

    改进 在确定那些对可持续发展目标影响最大的因素并对其加以衡量之后，企业可以做出更好的战略决策。 通过深入洞察活动成本，可以获得有关这些战略对当前运营资本、投资回报率的影响，以及回报率要求和底线利润率。 通过利用优化、预测和数据挖掘功能进行情景分析和模拟，可以提高企业的响应能力并改善企业的战略执行状况。

    预测 最后，通过经过合并而且结构合理的可持续发展数据，企业能够对整个企业以及各个部门实现目标结果所需的资源进行管理。 这里的关键战略包括：确定组织战略的优先顺序，将投资与产品创新、计划制定和人才管理统一起来。受企业可持续发展目标驱动的记分卡和战略图也扮演着重要的角色。

    如何打造三重基线优势

    我们已经在其它领域看到，新的法规和市场需求如何因为各种规定而为企业带来管理费用和成本。众所周知的萨班斯法案就是一个很好的例子。然而，萨班斯法案也为企业如何充分将这些法规遵从费用转变为竞争优势提供了模板。 简单来说： 如果方向正确的话，企业在改善可持续发展状况方面的努力能够为自己带来很大的回报，具体表现为：降低成本，提高竞争优势和产品质量，进一步提升企业形象。

    在《Green to Gold》一书中，作者Daniel Esty和Andrew Winston举出了数十个有关企业将可持续发展列为首要议事日程的例子，这些企业都取得了很好的回报并获得了有形和无形的优势：

    宜家 全球著名的自助组装家具制造商通过减少对环境的影响和降低产品配送成本，极大地降低供应链成本。公司努力实现“平整包装”，充分利用包装箱的每一寸空间。由于包装规格整齐，运输时货物摆放更加紧凑，车厢的利用率提高了50%。结果如何？燃油消耗节省15%。比如说，公司将每一个沙发包装箱尺寸削减3厘米，从而使每辆运输车能够多装4套沙发。

    惠普 作为全球主要的打印机制造商，惠普公司的客户越来越不愿意（或者不能）在惠普新推出的激光打印机上对旧的碳粉盒进行处理。精明的竞争对手瞅准机会销售翻新墨盒，并且逐步挤占惠普售后这一利润比较高的市场空间。作为回应，惠普推出了“Planet Partners”计划，这是一项价值1亿美元的墨盒回收和翻新业务，每年可以回收1100多万个打印机墨盒。

    通用电气 作为“ecoimagination”计划的一部分，通用电气公司制定了宏伟的目标： 减少温室气体排放，加大环境技术研发投入力度，等等。公司利用评分卡对自己生产的17个主要产品在环保方面的优势和劣势进行评估，从而确定出能够提高客户经营业绩和环保业绩的最佳产品——从喷气发动机到太阳能板。正如Esty 和Winston所说，“通过重点关注特定产品，ecoimagination在制定产品战略的同时致力于环保：通用电气希望销售这些喷气式发动机，而不仅仅是引起环保主义者的钦佩。”

    花旗集团 2004年，全球一流的金融服务集团花旗集团对自己的一少部分公司做了一项简单的测试。公司为打印机购买了30%的再生纸，规定打印纸必须双面使用。通过这项简单的测试，公司打印纸消耗量减少10吨，相当于100,000美元。相当于减少造纸过程中产生的28吨温室气体排放量。这样一项简单的测试计划引起了整个公司的注意。

    将环保运动持续下去

    2007年在巴厘岛召开的联合国气候变化会议为2009年可持续发展目标的制定给出了方向指导。同时，各个国家单独制定的范围越来越广的法规也将为全球组织提出挑战，许多国家已经将新市场中竞争优势这一范围扩展至自己本国范围之外。未来，将三重基线的要素统一起来几乎对每个企业来说都是一个必要的指导原则。
 

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