“没有‘成绩单’，没有价值，IT部门还有存在的意义吗？”这个问题常常是CIO心头沉甸甸的重负。“管理中最难的就是绩效管理”，一位商学院教授如此感叹。记者本次采访的9位CIO无一不把“价值与贡献”作为头等大事来抓，尽管方法上各显其能。

  别说好不好，先说有没有

　　听说记者想了解IT绩效考核的事儿，温州一家服装企业的CIO答得很干脆：“我们没这块内容。”想了一想，他又补充了一句：“人力资源倒是有一套，是针对职能部门的。”怕记者不明白，他干脆把本企业的“绩效考核登记表”传了一份过来，解释说，他们部门每人年终考核都得填这个表，分数要占到全部考核的60%，剩下的30%由领导打分，10%是考勤。

　　这个看起来简单得不能再简单的表格，却代表了一批中小企业IT部门绩效考核的现状。王甲佳，温州东经控股有限公司CIO，他告诉记者在东经公司，IT部门绩效考核和行政部门差不多，不太细，也不规范。“总的来说，管得比较松，考核比较少。”

　　同样在温州，有些企业的考核比这个表格要稍微复杂一些、也更讲究一些。按照庄吉集团信息中心主任肖风华的叙述，庄吉的考核方式是三种模式的结合体：完成工作与指标的比较、服务的次数与数量（自我评价，然后公司鉴定）；年底，相关部门互评，公司领导打分；人力资源部提供数据，如考勤等。岗位不同，考核指标也有差别。比如网站维护人员，考核的就是网站的点击率、新闻更新的及时性；基础设施维护人员则要看服务的次数和质量。

　　据记者调查，中小企业IT部门绩效考核，大多是把人力资源的考核框架“克隆”过来，然后自己动手“修修补补”。“人事部门不了解技术，为IT部门制订量化指标的时候不准确，而我清楚从哪里可以看出效率的高低，可以抓住重点。”吉尔达鞋业公司信息部经理郑国超把考核分为两大块，一是机房无故障率，一是ERP运营效率。

　　温州冠盛汽车零部件制造有限公司信息中心经理林坚也认为，由自己设定指标进行考核比较合理，因为“IT部门工作的专业性很强”。具体来说，冠盛的考核也分为两部分，一是系统维护，每个月要把故障率控制在一定范围内；一是项目开发，抓的是进度控制和预算控制。

　　在东经、吉尔达、冠盛，IT部门一般只有5个人左右，规模小，考核起来相对简单。上海捷路体育用品公司信息管理部有10个人，经理童继龙介绍，他把IT部门分成三个组进行考核，一是项目组，考核的是项目的进度、质量；一个是IT运维组，看的是服务器响应速度、停机时间等；还有一个是互联网营销组，要统计广告反馈数量、次数等。“等企业发展得比较成熟和规范了，我会考虑引入ITIL”。和他有相同想法的是西安中萃可口可乐资讯经理王明远，他告诉记者前段时间他尝试着引入ITIL，效果非常好。

　　对于IT部门内部的考核，达芙妮中国总部信息总监、光明乳业集团前信息总监赵春雨的说法很形象：“你要分清楚每个岗位的分工和职责，比如项目类的员工，他负责的是强制性流程规范，必然要跟其他部门的人有冲突，甚至可以说是专门和别的部门吵架的，你绝对不能用其他部门的满意度、打分这类的方式考核他，而是应该用流程的规范性、稳定性去衡量他的工作。”

　　至于IT部门内部绩效考核的效果，大部分受访CIO都表示满意，包括发表格给记者的那位CIO，他半开玩笑地说：“我们惟一不满意的就是人力资源部要把考勤算进去。”

  一笔难算的账

　　与IT部门内部绩效考核相比，IT对业务的价值贡献显然是一道难题。这个贡献太复杂，不好算。企业利润增加了，你说IT的贡献有多大？你凭什么这么说？比如，销售额增长20%，有可能是CRM系统发挥了作用，也有可能是销售人员的能力提升，还有可能是因为产品近期降价。

　　对此，几乎所有的CIO都承认：IT价值的量化是一个很难解决的问题。不过，难归难，有时还应该去做。上海捷路的童继龙目前急需一些量化方法来帮自己算算这笔账。他告诉记者，捷路IT部门内部的人员绩效考核做得不错，但是在“IT对业务的价值”这个“宏观”问题上，目前的状况急需改进。

　　捷路的IT部门有10个人，和温州一些规模相仿的企业相比，童继龙的部门人丁兴旺。于是，“IT部门为什么需要这么多人”成了童继龙经常要解释的一个问题。首先是讲给老板听，招人是干什么，要达到什么目标；其次是讲给业务部门的人听，把IT部门的工作分解了，一一解释这些工作的价值何在。

　　对于童继龙来说，整个解释的过程等于把“IT对业务的价值”这个问题粗略地回答了一遍。但这还远远不够，有些时候他需要算的是一笔精细账。比如，在写公司的信息化规划的时候，童继龙会做一个PPT，然后给老总讲，企业的目标（财务目标、市场目标）是什么，IT所给予的支持有哪些（一一列出），IT部门需要哪些投入，需要上哪些项目。做这个PPT是很费脑子的一件事，有时候规划需要改进，童继龙还要重新算一笔账，难度就更大。“每次我算账算不清楚的时候，我对IT价值评估这个问题的重要性和难度都会有更深一层的体会，迫切需要掌握一些方法。”

　　在童继龙的脑子里萦绕着一堆问题：IT实施效果如何更好地体现？IT效率怎么评估，一个项目做完之后，是超前还是滞后于企业的发展？他把这些困惑写入了博客，引来了一些同行和他讨论。童继龙始终认为：“对国内企业来说，CIO有没有话语权，都是从IT绩效上来看的。其他的，说什么也没用。”

　　西安中萃可口可乐资讯经理王明远对此的态度是：从最容易量化的部分开始，同时尝试着用其他方式曲线解决。“对我来说，最大的挑战就是如何量化IT的价值。”王明远说。在以前的工作中，他尝试着赋予IT价值一些量化的数字，结果困难重重，一个软件、一套系统对企业业务部门工作效率的提升实在很难变成一堆实打实的数字。

　　王明远决定，先从最容易量化的服务入手，实施服务级别管理（SLA）。把业务部门的需求分个轻重缓急，先响应谁，应该在多长时间内解决问题。每月形成一个汇报，服务次数、不同级别服务的响应时间分别是多少，一目了然。

　　等到要推一个信息化项目，需要投资的时候，王明远也免不了要过这一关——给老总一个解释，讲讲信息化会带来哪些好处。“有些难以量化，但可以详细讲解。比如，我们现在用了很多工作流，以前一个单据从文秘手里最后传给总经理签字，可能需要一周时间，有时候单子传着传着就不见了。现在，如果大家都在办公室的话，一个单子10分钟就处理完了。这些都是领导看得见的事例。”并且，他认为，在领导已经意识到信息化重要性的前提下，CIO在IT价值的量化方面大可不必费劲脑筋地强求。“比如，人力资源部的绩效也很难评估，但是领导仍然会认为他们的工作相当重要。”王明远一言以蔽之。

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