在实体企业做CIO，比在软件企业当CIO，要困难的多。因为在实体企业中，CIO面对着的是一大队马大哈，他们普遍没有信息化的认知。所以，在他们中间推广信息化项目，就如同跟小学生谈马列主义、毛泽东思想，难度也就可想而知了。这笔者是深有感触呀。

　　一般来说，在实体企业推广信息化项目，跟在软件企业负责信息化项目，有三大约束，CIO要引以为鉴。

  一、 时间约束。

　　在实体企业，信息化部门在企业中，只是一个配角，起到一个助手的作用。所以，无论多重要的信息化项目，企业都不可能放下其主营业务，而全身心的投入到信息化项目中去。这就跟软件企业有本质的区别。在软件企业，若要新开发一个功能，若企业认为其重要，则全体员工都会投入进去。但是，这在实体企业是不可能的。因为若全体员工都投入到信息化项目中去，那谁去管生产?那是本末倒置了。

　　真因为如此，所以在实体企业推广信息化项目的过程中，就会有时间上的限制。

　　具体的来说，在信息化项目规划的时候，时间方面要考虑两个因素。

　　1、 信息化项目推广最好选择在企业生产的淡季进行。

　　一些信息化项目，如ERP项目、CRM项目等，都需要花费员工比较多的经历与时间。若把这些项目的实施放在企业生产的旺季进行，那无疑是给企业忙上添乱。在这种情况下，推行信息化项目，不仅会遭受到员工比必要的阻挠，而且，信息化项目的效果也不会很好。但是，很多人会有一种“资本主义”的剥削思想，认为我是老板，我付钱给你了，你就算再忙、再累也必须给我把工作完成。有了这种想法后，他们就不管企业忙不忙，在企业旺季的时候，他们也会不管员工的死活，仍然任性的推广信息化项目。可能员工在一把手的权威下，会屈服，但是，他们会换个法子来对付你，如消极的配合、整理的资料也是错误百出。

　　所以，我认为，企业信息化项目最终还是要靠一线的员工，若得不到他们的支持，最好的信息化项目，也会如同竹篮子打水，一场空。所以，我们在信息化规划时，要尽量选择在企业生产的淡季进行，如此，可以最大限度的减少信息化项目对于企业正常生产经营的影响。

　　2、 项目周期不能过长。

　　第二个时间约束就是项目周期不能拖的过长。毕竟企业的重心是生产经营活动，而不是信息化项目。所以，在短时间内，让他们把重心放在信息化项目中，是可行的;但是，时间一长，就必然会影响到正常的生产经营活动，这无论是员工，还是企业的一把手，都是无法忍受的。

　　所以，企业若要推广信息化项目，则项目的周期不宜过长。一般最好不要超过三个月。若超过三个月，即使是生产淡季，也会对企业的正常运作产生比较大的负作用。而且，若三个月一个信息化项目还没有什么成效的话，则那些“信息化文盲”就回对这个信息化项目失去信心，认为花费这么多精力在这个上面是不值得的。所以，接下去的工作，也就很难开展下去。

　　若有些复杂的项目，如ERP 项目，在短时间内不能完成的话，最好分成几个阶段来做。拿ERP项目来说，就要分阶段实施。第一阶段可以上一些基础模块，如进销存、财务管理、生产等模块，这些模块的时间注意不要超过三个月，可能有点紧;第二阶段上成本、质量、排程等模块。一年一个阶段，个人认为，如此安排比较合理。

　　这里要注意，有时候软件公司的实施顾问帮企业做计划时，可能不会考虑这么多。因为从软件公司的角度讲，最好你一下子完成整个项目为好，如此他们就可以拿更多的钱，他们才不管这么做会不会影响到企业的正常生产呢。所以，这个时间，企业的CIO 就要站出来说话了，要合理安排好项目的时间，目标只有一个，就是尽量减少信息化项目对企业正常生产经营的影响。

  二、 人员约束。

　　人员也是实体企业的CIO 在考虑信息化项目时要关注的一个内容，也是其工作的一个重要因素。因为当你实体企业推广信息化项目的时候，不可能要求员工放下手头的工作来参与你的项目。此时，员工就是非常大的一个限制因素，CIO要考虑，如何才能让员工参与到项目中来。

　　个人认为，为了减少人员约束对于信息化项目的制约因素，CIO可以采取如下措施：

　　1、开会要精简。在信息化项目的推广中，不可避免的会召集相关人员开协调会议。这个会议也是有技巧的。很多CIO开会时，喜欢把阿狗阿猫的都叫过来开会，好象少一个，就是不给他面子似的。但是，这种会议很没效率，而且，嘴巴多了，决议也很难达成统一。所以，在开信息化项目会议的时候，要遵循相关原则，即只需要哪些相关人员到场即可，而不需要阿狗阿猫的都到齐。

　　2、尽量不要占用员工的休息时间。我见过不少企业，他们认为员工加班是正常的事情，大不了付点加班工资。所以，他们实施信息化项目时，会把信息化项目的工作放在下班后进行。这么做是不怎么合理的。这会增加员工对于信息化项目的排斥程度，因为信息化项目剥夺了他们的休息时间。所以，有时候明明1个小时可以完成的工作，他们会拖个2个小时完成。故，在信息化项目推进的过程中，能在白天上班时间完成，就在上班时间完成。若需要加班的话，也最好采取额外的补贴，以增强员工信息化项目的热情程度。

    3、员工对于信息化的认识程度。在实体企业中，对于信息化程度的认识，除了IT部门，估计其他部门人员对于其认识都不是很深入。特别是有些年纪大了的员工，其资格老，经验丰富，但是，却不会用电脑。所以，CIO在信息化过程中，有非常重的一件任务，就是如何让他们迅速的了解即将 要采用的信息化项目。这是一个非常难的难题。这不比软件企业，一个新的技术出现，CIO 只要在旁边稍微点拨一下，手下都能够马上明白，因为他们都有相关的专业背景。但是，在实体企业中，就不一样了。所以，CIO要学会根据企业实际情况相结合，以案例的形式向员工说明信息化项目的用途与操作方式。切不可只讲理论，那也许你讲个半天，手下的那帮人一句都没了解呢。

  三、 风险约束。

　　在软件企业中，一个项目的失败，可能对CIO来说，不是致命的。但是在实体企业中，则不同。若一个信息化项目失败，如一个ERP项目失败，那对CIO来说，是致命的，其可以就会被扫地出门。有时候，就算企业不赶你，你自己都会觉得没有面子再呆下去了，自己也会卷铺走人了。

　　所以，在实体企业中，CIO推行信息化项目时，特别是大的项目时，往往会抱着不成功便成仁的心态。这有利于项目的推进。因为项目关系到CIO本身的前程，所以，其就会全力以赴。但是，从另一方面来说，有些CIO就会明哲保身。有不少企业的CIO，在企业中一呆5年、10年，就只上一个信息化项目。为什么呢?因为他们上一个信息化项目，并且成功了， 则他们在这个企业中，信息化项目的成功率就是100%，他们在企业中的地位就巩固了。日后的主要工作，就是让这个项目更加完善，他们不会再企图去上另外一个信息化项目。最多，上一些影响比较小或者简单易行的小项目。

　　真是因为这个担子落在了实体企业的CIO身上，所以，他们在以后的工作中可能会小心翼翼，也可能会不思进取。一把双仁剑呀，企业要慎重对待。

　　对于这方面，我也不好多说，因为这是一个头疼的问题。这也不是说CIO不尽职，只能说是中国的中庸之道害了他们。当然，另一方面，也是因为企业管理中，稳定高 于一切的企业文化在支配着他们。信息化项目不可避免的存在着风险，但是，有些企业却害怕风险。他们宁愿稳稳当当的赚这几个钱，而不想把几年的利润都赔到前途未知的信息化项目中去。真是由于企业这方面的认识，所以，一般一个企业，5年内上一个大的信息化项目也就差不多了，因为信息化项目的成果也需要时间去消化吸收。若在短短5年内上两个信息化项目，那企业估计也会累的够戗。

　　所以，出于这些考虑，我也是赞成企业的CIO们，不要想者功绩，在你在任期间，帮助企业上一个信息化项目也就差不多了。

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