国家“十一五”规划将振兴装备制造业列为推进工业结构优化升级的重点之一;党的十七大报告也明确提出：“大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业。”振兴装备制造业是国家意志。

    总体而言，装备制造企业的信息化水平普遍高于其他类型的制造企业，IT已经融入企业战略层面，成为支撑业务发展的必需品。为了让闪光的思想与先进的做法得以广泛传播，本报特推出“装备制造业CIO方法系列访谈”，敬请关注。

    30多年来，北京并捷信息技术有限公司副总经理杨景宜一直从事着企业信息化工作。杨景宜曾经是北京第一机床厂(以下简称“北一机床”)的信息中心主任，并担任过《北京第一机床厂计算机集成制造系统(CIMS)》工程的总设计师，该工程荣获了美国制造工程师协会(SME)颁发的全球年度唯一的《工业领先奖》及《国家科技进步二等奖》。

    虽已年过花甲，她依然奋战在信息化一线。对于她所热爱的信息化事业，实战经验丰富的杨景宜有自己独到的见地。

  如何真正地获取利润?

    在规模急速膨胀之后，如何才能实现利润的同步上升?如何真正地获取利润?

    近年来，国内机床企业收购国外知名机床企业的事件屡见不鲜: 2002年，大连机床收购美国英格索尔生产系统公司，开创了中国机床企业并购国外机床企业的先河; 2005年，大连机床又成功并购了德国兹默曼公司; 2004年10月，沈阳机床全资收购了德国希斯公司; 2005年10月，北一机床全资收购了德国的瓦德里希科堡公司，后者在重型机床方面具有全球领先的技术、品牌和市场优势。

    通过收购，国内企业不仅可以将经营规模和市场分额做大，迅速拓展海外市场，而且还能吸收到国外企业的先进技术。在国家振兴装备制造业的宏观背景下，如今，我国的机床行业正取得生机蓬勃的强势发展。凭借着重组、合并、收购等市场行为，机床企业的经营规模快速膨胀，营业额一下子上升到几十亿元。

    “然而，在规模急速膨胀之后，如何才能实现利润的同步上升?如何真正地获取利润?这才是机床行业面临的真正考验。”杨景宜表示，规模做大后，问题往往反映在资金运作上，规模越大，资金运作越困难。据了解，20世纪80年代，日本企业曾大量购买美国工厂或企业，后来由于经营困难，难以真正地获取到利润，最终只能又把这些收购的企业卖了出去。前车之鉴值得我们汲取经验和教训，它为我国企业敲响了警钟。

    杨景宜认为，在全球化的进程中，机遇与挑战并存，包括机床行业在内的我国各个行业都会面临同样的考验。这体现在信息化上，大致包括三个层面: 一是降低成本，譬如: 做好成本管理、全面预算管理等，增强资金运作的管理水平; 二是提高效率，目标是快速满足客户和市场不断变化的需求; 三是引领业务创新，开拓盈利点与增值点，譬如通过建立客户关系管理系统，可以帮助企业开创出服务利润链。

  优化企业结构

    优化企业结构是信息化的必要前提。

    从20世纪末开始，北一机床经历了从“万人大厂”到“千人工厂”的转变。

    2000年以前，北一机床拥有员工1万人左右，是个“大而全”的制造企业。可以用“包罗万象”这个词来形容，很多零部件(如毛坯、刀具等)都是自己生产，当时的企业组织结构就像是“枣核”，中间大、两头小。

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