记者电话联系海航集团有限公司CIO王永强时，他因伤风感冒在家卧床休息。在几年前，特别是2003年以前，休息、调整对他来说，只能是一种奢望。2003年以前，王永强即使感冒也不得不坚守岗位，以应对来自集团高层对信息化的要求——“以最低成本、最短时间、最高效率管控迅速扩充的集团”“让信息化成为信息时代海航的核心竞争力”。

　　海航集团是在国内三大航空公司争霸的市场缝隙中存活下来的。与“老大哥”们不同，诞生于1993年的海航经过12年的发展，除了拥有不断壮大的航空运输主业外，还拓展了机场、酒店、旅游、金融、航空食品、进出口贸易等与主业相辅相成的6大产业。截至2005年1月，海航集团已把当年1000万元人民币的启动家当变成了400多亿元人民币的总资产。为了实现飞速增长，把市场缝隙拓展为舒适的生存空间，海航选择了不断地并购、重组、再并购、再重组的发展路径。然而高速扩张和动态多元化并不能保证海航天生具有市场竞争力，相反这一切却给海航的管理带来了不协同、信息难沟通、工作效率低下、资源内耗严重等隐患。早在2000年，当海航在8个月之内先后将海口美兰机场、长安航空公司、新华航空公司及山西航空公司收归麾下后，这些隐患在海航开始凸现，继而快速地成为阻碍其发展的瓶颈。

　　“关键时刻，我们用对了一个人——王永强。”在2003年的海航信息化总结会上，海航集团董事长陈峰总结道。2000年，王永强升任海航集团信息公司总经理、开始主管全集团信息化。那时，他并没有升职的喜悦，只有临危受命的压力。当时的海航，有14个内部网，每个内网上又都挂着至少几十个专业系统。

　　这是一盘散沙、一块杂乱无序的版图。王永强意识到，要管控好这片信息疆土，应该而且必须有一个能够把这些系统统一起来的平台。但这个平台搭建起来远不是想得那么简单。就如GE的一位副总所说:“实现对多元业务的横向总体信息化管理是多元化企业梦寐以求的事，但在一个历史沉淀太多的企业里，船大难调头，要实现这样的管理很难。”

　　集权

　　实现多元化，GE是个榜样，但要实现多元化的信息化管理，几乎没有可效仿的案例，即使在GE，每个业务块都是五脏俱全且有自成体系的信息化架构。就在王永强苦苦思索解决办法之际，他看到了微软的一则广告——“.NET可以把任何与信息有关的人、设备、系统连接起来。”这是一则让王永强把想法落实为方案的广告，他决定“借用和演绎.NET技术，搭建信息化平台，并以此引导不同业务板块的人各就各位;同时，用这个平台驱动整个集团实现管理意识变革”。

　　2003年1月，承载着王永强整合思路的E网平台在海航正式开通。E网以门户网站的形式出现，海航绝大部分的业务和管理系统都被集成在这个门户下。在E网平台上，不仅流转着海航集团层面的自动化办公系统，还有横贯海航所有业务模块的人力资源、财务预算、核算管理、审计、法律和IT管理等系统。

　　E网的网上考勤等功能“逼”得海航员工每天不得不登录它。每天，当海航员工用自己的账号进入E网为其个性化定制的主页时，他看到的不仅仅是本部门的信息，还有E网主动推送给他的其他部门需要他了解的信息。王永强在自己的主页看到的就不只是IT公司内部的信息，“IT人只了解IT就没有意义了，我们是为其他业务模块服务的，因为它们而存在的，我们必须关心服务对象在干什么。”“E网的信息推动就是为了培养海航员工形成大团队、大直观的思考和管理意识。”

　　王永强在E网上整合的海航业务管理系统都是可以在产业层面通用的规范系统。飞行网系统就是可以在航空产业通用的系统，集团规定海航下属的所有航空公司都必须使用这一系统。这些产业通用的业务系统组成了E网的第一层平台，每个业务系统都是以业务板块为主线纵向设计的，都参照了国际标准业务流程和国内实际的可行度。在设计飞行网平台时，王永强和他的员工就先跳出集团的圈子，“从世界范围考察飞行业务应该包括哪几块，每块最具竞争力的实现途径是什么;然后，我们再考虑国内现状及发展趋势，最终设计出了涵盖飞行准备、航班签派、飞行安全等模块的飞行支持平台。”

　　按照这个思路和实现路径，E网上每建成一个业务系统就成就了一个海航的业务标准。通过这些标准，海航集团在E网上积聚了所有集团内的相关资源，从而实现了集团层面的统一管理。

　　架构在E网第一层平台之上的是能与产业链互动的系统，如贯穿航空主业上下游的市场营销、客户关系管理等系统，它们被王永强规划在E网的第二层平台上。目前，这一平台上的系统正在开发之中。按照王永强的规划，未来海航的7大业务板块(航空、机场、酒店、旅游、金融、航空食品、进出口贸易)将通过E网共享资源和互动，可为全集团的客户提供一揽子的个性化打包服务。“比如可以为客户提供性价比最优的机票、酒店和旅游线路等。”那时，海航的品牌、海航的竞争力也将随着这一层面信息系统的应用而得以提升。

　　目前，海航集团的人财物“集权”决策和管理依据主要来源于E网第一、二层的业务数据，与人财物管理有关的最高集权系统被建设在E网平台的最上层。比如海航的财务预算和核算管理就可以通过E网上的集团财务系统，依据各业务系统的相关数据，按照流程自动执行。因此，海航不必像其他同类企业那样再向下属子公司派驻财务管理人员进行现场监控。

　　谋略

　　据王永强的估算，海航之所以能够实现集团的“中央集权”，信息化在其中起到了70%的作用。这个作用甚至在E网萌芽时的2000年时就开始显现。那时，海航集团层面的信息化平台只是简单的办公和邮件系统。

　　2000年，长安航空公司被海航收购后，集团派去的一把手做的第一件事就是购置80台电脑，上挂到集团的信息化平台上。长安航空的业务人员发现，当他们在跟着海航信息化平台中的流程操作时，他们不知不觉地已经开始了适应集团管理和控制的过程。如今，无论在工作流程上还是在文化上，长安航空已经自然而然地被海航同化了。

　　GE很难做成的事，王永强在海航做成了。不过，王永强认为，海航的年轻是其取得成功实现“集权”的优势，使他感受不到GE“船大难调头”的困难。此外，对时机的选择成就了王永强“集权”的天时之利。2000年，当海航还处在不断并购时，他就已经启动了配合集团多元化发展战略的信息化整合战略。由于海航并购的企业实力都不足够强势，这为王永强以母公司为主，向并购企业伸展信息化控制之手提供了便利。

　　当然，E网的集权管理能够成功也得益于王永强的一些管理技巧与谋略。当初，借助信息化提升海航的竞争力是海航最高层的迫切愿望。但王永强发现，集团的中层管理团队中很多人并不这样认为，原因很简单——“他们对计算机很陌生”。面对这些人，王永强只能“搬”出集团最高层。因此，他首先选择把集团的办公决策系统搬到网上，这样既能让在国外出差的集团高层通过互联网登录集团的OA系统，不中断办公流程，还能实时远程控制办公效率。一旦公文流转到某个环节卡壳，老总们能清晰地了解到。办公网让集团高层尝到了信息化的好处，2001年4月，海航集团副董事长王健下达了无纸化办公的命令。两个月后，这个命令在海航落实到位。

　　王永强认为，实现自动化办公是E网平台的基础。“70%~80%的员工的日常工作都被搬到信息化载体上，我才能使信息系统实现统一和集权。”随着员工对信息平台的依赖，王永强又先后把集团的后勤、人事考评、财务等与员工关系密切的系统迭加到E网上，这些功能又加固了员工对这个平台的依赖;同时，也使集团层面的集权管理更容易实现。

　　利用集团层面对集权管理的协调力度，王永强还在E网中增加了很多人性化的功能，比如实现了多个系统的联合身份认证，员工只需要凭借一个账号就可以进入所有其权限内的系统。王永强不仅简化了员工登录手续，还主动为员工推送信息，在员工所在的主业相关的关键信息都会被推送到他的个人主页上，即使员工无法上网，他也能通过手机短信或电子邮件得到相关信息提示。

　　如今，由于享受到被尊重和平等获取信息的感觉，越来越多海航员工和业务部门都希望把与自己有关的功能加到E网平台上。因此，E网的“集权”力度还在不断增大。不过，王永强却轻松了许多，感冒时也可以在家休养了。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。