北国出行，蒙友盛待，煮酒夜话。同为IT从业者，席间言谈，自离不了信息化之话题。彼问道：“君浸淫制造业信息化多年，当知其中英雄，请试指言之？”吾笑曰：“吾肉眼凡夫，安识英雄？”友曰：“汝不识英雄，亦闻其名。千里来此不易，休得过谦！”吾曰：“久闻ERP为信息化正统，源远流长，号令天下，可谓英雄！”友喟叹：“ERP多年浮沉，只问其名未见成事，又有ERPⅡ、URP之纷争，前路不明，盛名下难副其实。” 吾曰：“PDM执基础数据牛耳，PLM推陈出新，双剑合璧，可为英雄？”友摇首：“PDM偏居数据图纸领域，PLM概念居多，不足以为英雄！”吾曰：“有SCM者，统领大供应链，可为英雄？” 友大笑曰：“SCM号称上下游统管，经销商供应商联动，如此大而全的正规化管理，是否适合本国国情？非英雄也！”吾曰“舍此之外，吾实不知。” 友直视吾，曰“天下英雄，唯管理咨询耳！” 吾亦大笑：“兄以陈词滥调作老生常谈，戏弟否？当罚一杯！”友举杯，不饮，直视吾，叹曰：“非也，君不知管理咨询，空谈软件，贻笑大方，真戏乎！”。
　　以上为仿三国煮酒伪作，且为一乐，诸君见笑。故事有虚，内容却实，管理咨询也算得是信息化的老面孔了，近年来，尤其是在这一年来，多受离散制造企业关注，颇有英雄崛起之势。然，空口白话评英雄，有广告之嫌。恰前几日得老专家言传身教，使我茅塞稍开，小有心得，献与诸位，敬请批判之。
　　谈到企业信息化，多年来的共识是以软件为载体，加之以咨询，流程优化再造等各种管理手段。相比于管理手段，软件更为可视化、直观化，历来在企业信息化建设中受重视。当然，近年来，企业也逐渐重视管理手段在信息化中的作用，但谈到信息化，大多数企业家脑海里第一时间还是浮现出ERP、CRM等软件名词。而在离散制造业实施的软件，包括ERP、PDM往往收效甚微。我的记录里有实地走访过10家企业里，上的都是国际知名软件，能实际应用起来的只有5家企业，其他5家的软件未使用，基本还是手工作业状态，偶尔也有拿软件部分功能来当计算器、当文档编辑器、当统计工具。这5家使用者，也没有完全按软件原设定规则来用，都根据自己企业的实际情况对软件做了改动修补，按某朋友的原话：“信息化所谓管理软件，所谓量身定做根本不贴合实际，是空谈！”
　　诸多国内外知名厂商，国内外几十年的信息化经验，难道归于“空谈”二字？我大略统计了一下，在制造业特别是离散制造业，信息化不成功的例子较其他行业更多。在别的行业，上软件的成功率约有67%，在离散制造业，只有15%。在这15%企业里，大多数企业只上了财务软件，上了仓库管理软件，就宣称完成信息化改造，大功告成了。而制造业最重要的生产部分，绝大多数企业根本没动，也不敢动。如此看来，不见得是厂商无能，软件弱势，可能离散制造业实有其特殊处。
　　现代经济环境下，离散制造业企业由于其小批量多品种，订单难以预测的生产模式，普遍存在原材料在制品库存积压、生产计划无法及时滚动更新、交货期不准、生产进度不能保证等种种问题。为解决这些问题，企业上了PDM发现不太管用、咬牙上ERP也收效不大、不惜血本上SCM更不见成果。经历了多次信息化的惨痛教训，企业和厂商们都意识到困扰企业这些问题不是孤立的，它们相互关联相互影响。从企业业务上看，单采用一种方式如软件，解决的往往只是表面问题。不把问题内在关联理顺，会形成更多的问题，这些问题汇集起来就是一个湖泊，客户的业务被问题之水孤立起来成为一个个小岛，此谓：信息孤岛。
　　从软件的本质来看，软件依托于计算机，采用数据化机械化的处理方式。而实际上生产计划的编排，要考虑到订单库存在制等各种情况，而订单又涉及到预测订单和实际订单等等，这类非客观因素，变数大甚至由强势客户意志决定，难以用标准的数据化去评估，软件自然不好处理。在目前国情下，制造业管理水平良莠不齐，在制品这类可量化的指标，都有可能无法实现。在此种情况下强行上软件实行信息化管理，当然成功率不高。
　　越来越多离散制造企业意识到管理咨询，可能才是信息化乱世中的英雄！离散制造业的管理咨询，与一般管理咨询不同。企业发现并解决问题的流程如下：
　　客户认识到自身存在的问题→寻找解决问题的途径→发现途径只解决了部分问题产生更多问题→再寻找能解决途径所产生问题的途径→发现要从头开始，全局性深层次认识自身存在问题。
　　其中，软件就是大多数企业开始找到的途径。离散制造业信息化与其他行业不同处，关键在于第三环节，第三环节的特异性前面已分析，离散制造业企业各个环节的复杂性和不可预知性，决定了其信息化最佳途径是要先有一个全局的规划，再实施软件系统。越来越多的客户认识到管理咨询的作用，去主动了解并应用管理咨询。
　　一般战略性管理咨询侧重于对企业未来方向、组织结构、产品组成等整体情况作出分析改进，目标是为企业指出战略方向，对企业大结构改造，推动企业整体前进。离散制造业的管理咨询侧重点在于管理、流程、工艺路线等方面，与软件结合较深，目的是要对企业的内部筋骨做手术，使之更适合现代的信息化管理，从而使企业各部分组织完成强化改造，紧密的和现有或者未来软件系统结合起来。打个比方，把软件系统比作企业的中枢神经，企业的各部门就是经络，财务物流生产是肉，管理咨询担当了内力的角色，这看不见摸不着的真气把神经、经络、肉结合起来。外表看，身体还是原来那个身体，但内练一口气，外练筋骨皮，企业内部已经实现了翻天覆地的变化，只待时机至而奋起。
　　当然，要想练好管理咨询，需名师指点，否则可不是内功而成内伤了。但是，需要有熟悉信息化、熟悉中国企业管理特色、熟悉离散制造业特点、有丰富实践现场经验，且能把以上几点融会贯通的专家来指导，切记，必须为精通此道的专家，一般流程行业的咨询讲师，在这里完全不适用。就目前管理咨询行业个体情况来看，国外老师很优秀，但限于文化、环境等因素，对中国企业特色理解有欠缺，难以胜任这个专家角色。国内老师由于发展方向、实践经验等因素，能胜任者凤毛麟角。
　　乱世出英雄，管理咨询登高一呼，万众瞩目。但英雄不等于王者，能成事为王，能成事关键于有成事之人，有成事之势，谁可助管理咨询为王，专家否？时势欤？拭目以待……

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