最近10年来，企业在IT系统上的投入正日益加大，通过先进的信息技术来提升企业管理水平的迫切程度也与日剧增；但是，一谈起“IT的应用效果是否达到了我们的预期”这个话题，总会形成正反两大阵营，可谓几家欢乐几家愁！IT项目成功或失败的结果固然重要，但表象背后深层次的管理问题也许是更值得我们去探究的课题…

    IT的本质

    IT的本质是什么？我们对这个根本性问题的不同认识，也许是造成目前“有人神化IT、或有人低视IT”、“IT应用在有些企业成功，或失败”等诸多表象差异的症结所在。

    我认为：IT系统，从本质上来说，是一种沟通媒介。

    沟通是联结组织各种管理职能的桥梁，沟通媒介是完成组织中任何一项沟通活动都必须借助的工具。广义来讲，企业业务流程也可认为是由一系列相关的沟通活动按照一定的组织规则有序构成的，这些沟通活动可以通过面对面交谈、电话为代表的传统口头媒介和以文件、传真为代表的传统书面媒介，也可以通过Email、WFMS、ERP等IT系统来进行信息的传递和处理。因此，仅就“沟通媒介”的本质而言，IT系统和传统媒介并没有什么区别；从这个意义上来讲，IT并不神秘，也本不该被神化，它只是一种信息载体的工具而已。

    也正是基于这个认识，当我听到“某某IT系统在某某企业实施失败了”这样的言语时，我首先想到的并不是这个IT系统本身的功能出了什么问题，而是这个企业自身的管理体系出了问题。试问：一个管理混乱的企业，仅仅靠上了ERP系统（哪怕是Oracle、SAP），就会变得规范、高效运作，你会相信吗？就好比对我而言，无论是手写，还是使用先进的字处理软件，我都不可能写出徐志摩笔下“再别康桥”那样优美的诗句。

    IT应用的核心命题

    作为通用技术（general-purpose technology）历史长河中最新的一项创举，IT和诞生于19、20世纪的电力、晶体管、激光等通用技术一样，都有一个共同点：那就是随着一些配套措施的发明或开发，通用技术的力量、影响和用途都会倍增，从而为人们创造更大的效用。比如，1970年光纤面世，终于让企业得以用激光来传输数据，而此时距离激光这种通用技术的发明已经10年之久了。

    我认为：并非IT产生了价值，而是“IT与其管理配套的共同作用”产生了价值。

    那么，IT的配套措施是什么呢？就不能不提到企业流程管理，尤其是对CRM、ERP等企业型IT应用（相对功能型和网络型IT应用）更为必要。我通常用“流程设计--〉流程执行--〉流程绩效”来简单描述企业流程管理过程：

    1） 流程绩效（PP），是结果性指标，是企业管理者最关注的对象，也是评判任何一项流程优化项目、IT应用项目是否成功的唯一标尺。

    2） 流程设计（PD），是过程性工作，包括了与该流程运作相关的权责类要素（组织结构和制度规范）、知识类要素（表单模版和操作指引）、载体类要素（传统媒介和/或IT系统）等3大流程构成要素的设计。

    3） 流程执行（PE），是过程性工作，指上述流程设计要素能否在实际运作过程中落地，“说到做到”。

    具体来讲，IT系统是流程设计中的载体类要素，流程设计中的其他类要素（权责、知识）就是IT应用的管理配套；企业信息化的过程，实质上是企业流程设计优化的过程，是IT与其管理配套产生“共振”的过程，“共振”的效果决定了流程执行和流程绩效的表现。

    不少企业管理者经常在问：IT究竟可以给我们带来什么价值？这个问题是IT应用的核心命题，如果用我的方式，应该换一种问法：

    IT系统作为流程设计的新载体，与传统媒介相比，在哪些方面、会产生什么样的管理价值？

    这将是本文接下来重点要回答的问题。

    IT应用的管理价值

    IT应用与管理规范化

    管理规范化是企业推行流程管理的初衷和目的之一。在流程设计的权责类要素中，通常包含了以下两类企业规则：审批规则和业务规则，以合同审批流程为例来说明：

    1）审批规则：类似于“合同主办人提交—〉成本预算审核—〉财务风控审核—〉律师审核—〉有权人审批”（注：仅为示意，根据合同类别和合同金额的不同，审批规则也有所不同），对合同审批流转路径，即“谁审批”作出的规定。

    2）业务规则：比较复杂，是对“如何审批”作出的规定，如：

    ─ 合同签约金额<=该合同所属成本科目的预算余额，正常审批

    ─ 合同签约金额 〉该合同所属成本科目的预算余额，启动“预算调整”流程（注：根据需调整科目层级的不同，调整流程也有所不同）

    上述企业规则，往往在流程执行中得不到遵守，“合同审批程序不规范、合同执行超成本预算”之类的问题，相信不少企业都会遇到；延伸开来，这是企业在推行流程管理中普遍遇到的“说到、做不到”的执行难题。

    在传统媒介作为流程设计中的载体要素时，这个问题的确很难处理，因为在流程设计中权责类要素和载体类要素是不发生关联的，或者说，对于人们是否按照既定的企业规则执行流程，传统媒介是无能为力的，试想“合同审批单”这张纸（传统媒介）可以约束员工的工作行为吗？而这恰恰是IT系统可以发挥作用的地方。

    我认为：在促进管理规范化方面，IT系统和传统媒介的区别就在于“流程设计中权责类要素和载体类要素是否发生关联”。

    当IT系统取代传统媒介，成为流程设计中的载体要素时，将会从两个方面与权责类要素发生密切关联：

    1）审批规则固化：将流转路径在IT系统上进行客户化配置，系统能按照流程预先定义的审批规则实时地把工作中的信息传送给处理过程中的下一步，通过流转路径的固化从而保障业务流程规范运作；

    2）业务规则固化：将预算约束等业务规则嵌入系统，系统能在流程执行中自动读取相关预算目标数据、预算执行数据，并对比业务规则约定，一旦没有遵守新规则，不用上级来发现，信息系统可能就已经报错或拒绝，成为一种“硬”约束。

    小结来说，当IT系统成为业务流程运作的平台，尤其是和企业规则融为一体后，将会对促进规范化管理产生巨大的应用价值；我不能说这样就可以解决流程规范化运作的问题，但至少从流程设计角度，实现载体类要素（IT系统）和权责类要素（管理配套）的协同作用，应该是IT价值体现的一大亮点。

    IT应用与管理精细化

    “管理精细化”是近来提得很多的一个名词。就我的认识而言，其至少应包含（但不限于）以下两个方面：流程绩效管理和信息资源管理。

    先来谈谈流程绩效管理。流程管理的核心或最终目的在于“提高流程绩效”，衡量流程管理精细化的一个标志就是“是否做到了基于流程绩效指标的管理”。但我们往往遇到的一个问题是：流程绩效指标都难以确定，或无法测量。以“客户满意度”为例，很多企业每年都要支出不菲的费用聘请盖洛普公司进行客户满意度调研，将调研结果，如各一线单位在Gallup-客户满意度上的表现，与绩效考核挂钩。但是，各一线公司在“内部流程层面”的表现如何呢？即与Gallup-客户满意度（“果”）相关的业务流程绩效指标（“因”），往往是缺失的；衍生开来，Kaplan & Norton提出的“战略地图”在企业运用中，遇到的最大障碍就是“如何建立财务、客户层面的期望成果与关键内部流程的卓越表现之间的因果关系”。因此，“如何设定流程绩效指标”是我们在管理层面首先必须解决的问题，这是任何IT系统都无能为力的。

    我认为：相关管理配套（如流程绩效指标的设定）的完备是实施IT系统的前提条件，“IT建设、管理先行”。

    2008年在启动**集团客户投诉处理IT系统项目时，我们首先确定了投诉问题关闭率、投诉问题升级率、一次服务满意度、处理响应时间、产品缺陷率等相关业务流程绩效指标，迈出了流程精细化的第一步。

    我认为：在促进管理精细化方面，IT系统和传统媒介的区别就在于“对数据的管理”上。

    在流程绩效指标确定后，“如何测量流程绩效指标”成了我们要解决的第二个问题。“如果你能测量它，那么你就能管理它”，在我们利用传统媒介进行人工业务处理时，大量的过程信息基本处于无管理状态而流失，或即使有管理，也因为数据量的庞大而难以通过手工操作提炼出有用的管理信息、全面客观的反映相关指标表现。而IT系统的作用恰恰与此，“数据搜集与处理”是其最基础的功能所在，尤其是将IT系统作为日常流程运作平台之后，将对流程绩效指标的可测量性提供强大的技术支撑。

    **集团客户投诉处理IT系统对此给出了一个很好的诠释：首先，该系统是客户投诉处理流程的唯一工作平台，几乎所有的业务环节，如受理投诉、任务分派、任务接收响应、过程信息反馈与追踪督办、任务完成响应、客户回访、问题关闭/返工分派等日常活动，都通过该系统进行操作，所有客户投诉信息、处理信息、回访信息都在业务处理过程中很自然得被完整记录下来，通过预定义规则设置，相关流程绩效指标及时的得以统计分析，使我们在日常工作中可以更清楚的发现、并逐步去解决业务流程问题，而不是被动地等待每年Gallup-客户满意度的调查结果。

    再来看信息资源管理。就我的认识而言，目前大多数企业仍停留在“信息系统管理”的层面，而“信息资源管理”才是企业管理层最关注的东西；换句话来说，企业管理层关注的是“得到所需的、及时地、准确的信息”，并不关注“这个信息是在哪个IT系统中产生的”。而要想达到这个层次，仍然需要回到我刚才的两个观点：

    1）“IT建设、管理先行”：企业信息金字塔（指对于“谁、何时、得到什么信息”的信息内容体系）的构建，是做到信息资源管理的第一步；

    2）“系统集成、数据管理”：这些信息散布在各个IT系统中，需要规范数据来源、规范数据格式，做到彼此互通，企业信息金字塔的载体（指对于“何处、得到信息”）构建完成后，是做到信息资源管理的第二步；

    当这两步完成后，再配以企业门户系统/BI系统的视图支持，才可以说企业迈入了信息资源管理阶段，迈入了基于数据/信息支持的管理精细化阶段。

    小结来说，当管理配套完备、以及作为信息管理支持工具的IT系统建设完成，尤其是IT系统真正成为流程日常工作平台后，将会对促进精细化管理产生巨大的应用价值；当然，精细化管理的涵义很广泛，我这里仅从流程绩效管理和信息资源管理等方面阐述了IT可以发挥价值之所在。

    IT应用与组织变革

    在哈默教授“流程再造”（Business Process Reengineering，BPR）的相关着作中，可以很清楚地看到他身上流淌的IT血液，无论是其理论体系，还是诸如Ford的应收帐款流程再造、MBL的保险申请流程再造等成功案例，IT都充当了极其重要的引领组织变革的角色。这种对IT的功能认知，可能在某些案例中是对的，但对于大多数管理基础尚且薄弱的企业而言，往往会走向“IT是救世主”的极端，再加上急功近利思想的作祟，大量盲目上马的ERP系统的失败就足以说明由此产生的恶果。管理配套的重要性，在上面已经讲得很多了，下面我主要想谈谈企业土壤的问题。

    我认为：在组织变革中，IT重要、管理配套更重要，而企业土壤是最重要的。

    无论是IT系统，还是管理配套，都不可能真空存在的，他们是存在于某种特定的企业土壤之中的，包括了麦肯锡7S模型提出的风格（Style）、人员（Staff）、技能（Skill）和共同的价值观（Shared Values）等组织变革“软件”。我认为，7S模型中的硬件和软件要素，其实分别反映了IT构建和IT应用等两类价值活动的关键成功因素。IT应用，以往常常被忽视，但其重要性不言而喻，因为“再先进的技术要发挥效能的一个基本前提是人们要接受它、使用它”，关于“新技术接受”（New Technology Acceptance）的行为研究在国外MIS研究领域已占据了相当重要的地位！而组织变革，在很多时候恰恰是在这些软因素方面出现了问题，而非IT之过、流程之过。

    组织变革，本身是一种“破与立”的新旧势力冲突博弈，那么，我们的指导思想是什么？目前的企业文化是否支撑？因为在变革的路上，诱惑很多，需要我们去取舍；挫折很多，需要我们去坚守；尤其是“现状与远景、短期与长期”的平衡，需要我们找出适合于企业自身特点（发展阶段、资源匹配、企业文化等）的“发展之路”。这些根本性的东西，往往在诸如“急功近利”、“外来的和尚好念经”等我们经常犯的错误下被忽视、被扭曲了，从而使先进的管理工具失去了成长的土壤。

    “企业的所有问题，归结到底都是人的问题”这句话尽管有所偏颇，但人力资源确确实实是先进管理工具发挥效能的前提保障。但是，我们的人力资源准备度往往是不够的，在“要业绩”的经营压力下企业高管们花费在管理基础建设方面的精力和资源是很有限的，两个方面的问题很突出：一方面，基于IT平台的流程优化设计和建设是一项高度智力密集型项目，符合 “业务能力、IT能力、行政权力三合一”的全才或团队匮乏；另一方面，领导关注度不高、用户的参与度低、用户的学习与培训往往后置，导致变革项目不了了之，或束之高阁，没有应用，又何见效果呢？

    用我个人的经历来小结，当我大学毕业、怀揣计算机应用学士文凭时，我认为IT技术是最重要的；当攻读企业管理专业博士学位、同时在企业经历三年的实习后，我认识到IT和管理的结合是最重要的；当下，在企业高管岗位历练近五年之后，理工科出身的我终于认识到，以前被我嗤之一笑的“企业文化”才是最重要的，因为我们身在企业土壤之中。

    搁笔之时，心情有些放松，但更多了些思考，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，文中个人观点未必正确，仅希望能够激起各位志同道合之士的共鸣和激荡，让IT等先进的管理工具能够扎根于中国企业的土壤，发挥其应有的商业价值！

    作者简介

    李霆，男，1975年生，先后在西安交通大学获得了计算机科学与工程学士学位、管理科学与工程硕士、博士学位，参与并主持过多项国家自然科学基金项目，在国内外核心期刊发表学术论文多篇。现任职于沿海国际控股有限公司CIO，主要负责集团流程管理、信息化管理、知识管理等企业管理体系方面的工作。

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