从“六网互动”到“六中心一体园区”

　　天狮集团于1995年在天津成立，由李金元创建。目前，集团业务涉及生物技术、教育、零售、旅游、金融、国际贸易、电子商务等领域，在全球有110多家分公司，5万家特许经营店，家庭会员数达1600多万。

　　作为天狮集团全球信息中心的总经理，姜正林说：从传统层面上看，天狮集团好像是制造型企业，但站在整个营销供应链上来看，天狮集团应该是营销型的企业。作为一家业务范围辐射全球190多个国家的“营销型企业”，如何把管理渗透到终端，是企业持续发展的要素，而IT可以为天狮集团的这种管理到终端的需求提供通畅的信息通道。

　　在7月24日的合作发布会上，天狮集团有限公司全球高级副总裁、中国区执行总裁白萍表示：“……此次与IBM公司的联合，天狮集团将进一步规范并推进全球信息化系统的建设，用信息化的科学管理方法打造天狮集团的业务运作和企业管理平台，实现全球一体化……”

　　姜正林介绍说：作为走出国门的企业，天狮集团总裁李金元一直以全球信息化为最高目标，并以此把整合集团的战略系统和优化架构成为天狮集团信息化的重要任务，提高企业的核心竞争力。

　　天狮集团在1998年开始进军全球市场，从2002年开始正式投入大规模的信息化建设。

　　2002年，李金元提出了“六网互动”的概念，即打造天狮人力资源网、天狮国际教育网、天狮国际物流网、天狮资本运作网、天狮国际旅游网、天狮国际互联网，依靠着六大“网络”把集团的物流、信息流、资金流、人才流等资源都施行统一管理，实现全球信息一体化。

　　之后，天狮投入2.7亿元部署了ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、Portal（门户）、KM（知识管理）、HR（人力资源）等信息系统。而且，投入约1～2亿元，架设全球网络办公环境。

　　在天狮集团全球化业务进程中，将投入近70亿元人民币打造一个国际健康产业园，为天狮的国际化发展和整体全面提升提供有力保障。

　　姜正林介绍说：天狮集团着力打造的这个国际健康产业园并不是普通意义上的以托管服务为中心的“物业化”园区，而是囊括了天狮集团的全球生产中心、全球研发中心、物流配送中心、产品展示中心、康复医疗中心、国际会议中心在内的立体化产业园区，为客户提供更加高效、高质量的产品和服务。集团对园区内不同行业背景的服务中心的进行统一的、跨行业的管理，而这就为这个立体化园区的IT设施和环境提出了更高的挑战。姜正林举例说：园区所提供的服务，对于康复中心和营销中心里面的会员而言是共享的，但这种共享与在普通的园区里是不同的，这就对整个的网络基础架构和未来的SOA整合提出了挑战性。

　　姜正林具体介绍说：与IBM的合作，将为天狮国际健康产业园建设从网络、服务器、安全到备份、虚拟化整合等全面的基础架构支撑平台，为健康产业园提供无缝、全方位技术支持的， 稳定的，安全的，高可靠性的信息架构，以提升天狮集团的动态业务服务能力。

　　天狮国际健康产业园的信息化建设，确定了四大工作重点，分别是：

　　（1） 现有数据中心及服务器迁移：将支持天狮全球业务的数据中心在不影响公司运营的情况下迁移至园区新址。IBM根据丰富的专业经验，并遵循通过实践验证的数据中心迁移、整合方法论，将最大程度的降低项目实施的风险，帮助确保复杂大型数据中心迁移项目在确定的时间、预算和有限的人员条件下顺利完成。

　　（2）服务器/存储虚拟化整合：解决客户服务器利用率低、数据备份困难、存储空间浪费和管理复杂等问题，实现关注重点目标，提高IT硬件的投资回报率、实现实时响应应用需求，提供随需而变的服务器和存储架构，在降低成本的同时提高整体运维水平，保证业务连续性。所提供的整体备份解决方案能够覆盖天狮天津总部，以及位于新加坡、英国的数据中心。

　　（3）建设园区内智能化的数据、语音统一通信网络。

　　（4）参考业界最佳实践，提供园区内网络安全的整套解决方案规划和建设。

　　天狮集团的信息化之路

　　从2002年提出的“六网互动”到如今的国际化产业园区IT建设，天狮集团的信息化是伴随着其业务发展一路走来。

　　姜正林说：由于集团分布在全球的100多家分公司所处的地理位置、文化水平、基础建设存在巨大差异，给集团的全面信息化建设带来了巨大的挑战。为此，集团的信息化首先从基础架构上根据全球业务发展的规划和全球海外110多家分公司的部署情况，在全球四个地区部署了数据中心，分别是中国天津数据、英国伦敦、新加坡巴西圣保罗的四个数据中心。通过信息网络搭建了全球企业专网，从而提高了天狮全球分支机构的网络速度和应用范围。

　　天狮集团的信息化建设过程中，第一个开始实施并使用的项目是KM（知识管理）系统。KM的部署和使用，为集团在自动化办公、改进业务流程等方面带来了诸多效益。而关键在于，KM平台的前期成功，为之后的ERP、CRM、Portal的上线奠定了基础，使实现“六网互动”的国际营销模式成为可能。

　　以KM平台为基础，天狮集团的ERP、HR、仓储管理系统、直销管理系统的部署都是同步进行的。如此高强度的信息化工作，对于在2003年只有四五个人的集团IT部门而言，不啻于巨大挑战。而天狮在当时的做法是交由咨询公司来对自己的IT架构进行系统规划和设计。

　　咨询公司为天狮集团引进了信息安全机制，梳理了内部的管理流程。而天狮在与咨询公司的合作中，从初期的“拿来主义”逐渐转变到后期合作中对知识的转移和利用。在天狮集团的ERP上线以后，专门成立了流程管理部门——这就得益于咨询公司的知识转移，咨询公司认为企业在IT项目结束后，依旧会存在很多流程改进和优化的工作，而流程管理部门的成立正好解决这个问题。

　　天狮集团的信息化项目立项于2002年，在2003年7月份开始第一期实施，大量的IT投入是从2004年开始的。2005年7月份完成第三期实施，第四、五、六期的实施和维护，分别在2006年6月份、12月份和2007年6月份完成。

　　而姜正林在2007年初刚刚加入天狮后，就肩负着重要任务，那就是“整合”。

　　四、五年的信息化建设，天狮集团中除了ERP、CRM、Portal、HR、KM、OA等主要系统外，还有2006年开始部署的电子商务系统、全球物流系统、招投标系统、档案/合同管理系统等。姜正林面临的是要在不同系统之间实现信息和数据的流通和共享，从而为集团物流、信息流、资金流、工作流都可以畅通流动。

　　对不同信息系统的整合，首要一点就是充分考虑对集团的决策层、管理层、业务执行层的支撑。依据业务本质的不同，不同的层面对信息系统的要求是不一样的。决策层关注的是系统提供实时的利润分析、成本分析的决策支持信息；管理层需要系统提供预测、计划、监控、调整、评估等工具，帮助相关部门的管理人员有效地管理企业的各项资源；执行层需要系统方便部门间的沟通，减少数据重复录入和差错，简化业务操作。

　　姜正林说：“整合的目的是让信息系统能够为集团的决策分析提供依据。但是业务的多样性，导致各个系统技术和模式迥异。所以，整合并搭建一个面向服务的架构体系（SOA）松耦合的系统就显得非常必要。”

　　姜正林将整个整合工作分为五步着手推进：统一的编码体系和编码管理制度、统一的用户管理、制定业务数据的采集和接口标准、业务流程分析和固化执行层、管理层、决策层三个层次对信息系统的需求和未来的规划。“在信息化建设过程中，最关键也是经常被忽略的问题，就是对系统架构进行规划。”姜正林说。为此，作为五步整合部署中的一部分，天狮集团构建了基于SOA的架构，搭建一个松耦合的全球信息系统架构，打破信息孤岛的现状，并为业务的进一步扩展提供平台支持。从而将众多系统进行整合，为公司进行决策提供依据。

　　2008年，天狮集团的信息系统整合工作在有条不紊的进行。整合的重点集中在六大项目上：整合集团乃至全球各异构系统，完成身份认证、数据标准、数据交换接口的整合；全球一卡通和电子商务平台的搭建；采用DynamixAX系统，搭建亚太物流系统；采用CMS管理软件INTERVOVEN的产品，进行全球门户（Portal）网站建设，以及对内容管理系统的升级。

　　在姜正林看来，IT项目成功的关键因素，最主要的是IT与业务的融合，不能为了IT而IT,IT必须要为业务解决问题，服务于业务，所以在IT项目实施过程中，与业务密切的沟通和配合至关重要。

　　结束语

　　天狮集团的信息化建设中，姜正林总结说，为达到优化业务流程，提高工作效率，降低运营成本，应该使IT成为天狮集团全球业务的核心竞争力之一。

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