在新北市树林区俊英街上有一座厂房，传统式的建筑和用了几十年的老旧大门，看起来就像是一般制造业工厂的出入口，但这里却是全球笔记型电脑枢轴龙头供应商新日兴集团的总部。

    新日兴在笔电枢轴全球市占逼近50％，全世界每2台笔记型电脑，就有一台笔电中连结萤幕和键盘底座间的转轴零件来自新日兴，知名电脑品牌如苹果、戴尔、惠普、新力等都是新日兴的顾客，走进新日兴总部2楼，展示区墙上挂满了上百张专利书和笔电品牌商的感谢状。

    不同于一般高科技制造业使用的电容、电阻等电子零件有标准规格，笔电转轴零件必须依据笔电结构而有不同的设计，是一种必须高度客制化的产品，再加上产品精度要求很高，细项零件的尺寸稍有出入就可能造成笔电萤幕开合时的异声，不同供应厂商的零件必须能紧密吻合才能达到品牌商要求的品质。

    为了改善企业生产流程，强化上下游供应厂商的连结，新日兴执行长林清正希望能进一步提升新日兴的e化，恰好，昔日部下神达电脑前任信息长陈钦专刚办理退休离开神达，林清正便找陈钦专来新日兴担任顾问，协助新日兴发展新一代的e化系统。2011年时，陈钦专更进一步成为了新日兴的信息长。

    陈钦专进入新日兴以后，他发现，生产机构零件的新日兴，和生产电子零件为主的神达电脑有不同的产品制造特性和营运需求。为了找出适合新日兴的关键IT方向，陈钦专导入了他在神达电脑使用的一套订定最佳IT目标的方法。

    导入IT目标方法论，确定IT优先发展重心

    这个订定最佳IT目标的方法有4个面向的分析架构，包括了一般OA、供应链、客户面和制造面等4大面向，每一个面向又可以分成三个层次，从最基本的营运层次（Operation Layer），中间是经营层级，最上层则是提供给执行长或总裁的决策层，总共有12个区块，每个区块各自有更细的分析要项。“这12个元素其实就是公司的Business Component，可以用这个架构来分析公司营运的优缺点，进而找出IT可以施力的重点。”陈钦专表示。

    陈钦专先自行用这个架构完成一份分析报告，再用这份报告与公司高层讨论，了解高阶主管最关心的7～8项核心项目，找出高阶主管希望优先解决的重点项目。

    掌握高层的想法后，接着再和几位核心的使用单位主管讨论，了解第一线使用者对这些重点方向的意见。陈钦专藉由这个分析架构，先汇整出新日兴未来营运发展的重点。

    接着要将IT系统纳入考量，陈钦专逐一将新日兴现有的信息系统，放入到每一个适当对应的Business Component中，比较出高层重视的项目里，并且自我评估，有哪些重点的IT支援不佳，甚至没有IT系统可用。

    为了节省时间，陈钦专采取了简略作法来分析IT发展方向，不过，陈钦专表示，如果有足够的时间，理论上的标准作法是，必须和所有单位主管讨论过这个分析架构所对应的发展重点，评估IT系统时则是可以针对课长级或经理级人员进行意见调查，只要透过简单的问卷调查，利用利用红灯、黄灯和绿灯的三级选项来评估IT系统的好坏，例如用这方法来询问研发部门，目前IT系统提供的上下游供应商协同机制是好用、普通，还是不好用，红灯代表不好用，而绿灯是好用。

    “不需要使用复杂的评分方式，透过简单的灯号就可以反应使用者的实际感受，在公司高层重视的项目中，出现越多红灯的项目，就是IT优先要改善的目标。”他说。

    最后，陈钦专归纳出来，流程自动化和制造效率的提升是IT要优先协助使用者的重要方向，因此新日兴今年开始导入Oracle Rapid Plan APS系统，来串连上下游供应链厂商间的产销协调机制，可以自动串连到供应商询问零组件交期的回覆，来减少库存时间，避免发生像大陆公司取消订单后，台湾工厂还在继续生产的窘境。[page]    先上线试用建立信心，再逐步完善系统功能

    目前这套APS系统已经导入了一半，陈钦专没有等到系统功能百分之百完善后才上线，反而是先发展到系统可用的阶段时，先评估直接导入是否有损公司原有营运，如果无损营运就先让系统上线提供使用单位试用，他认为，新系统虽然无法百分之百解决问题，但只要比原有作法更进步，就可以继续使用。

    陈钦专导入系统的原则是先上线使用再说（Up and Running First）。即使第一次上线后只有10分的满意度，他也抱持着正面态度认为，这样比0分更好，等到使用者试用一段时间建立信心后，就会开始提出改善的想法，继续让这套系统更进步，逐一调整修改到70或80分满意的程度。

    让使用者发起专案，创造改变企业流程的拉力

    像导入APS这类大型专案，陈钦专认为，是企业真正能够脱胎换骨的机会，但是要成功推动这类大型专案，他认为还有一个关键是，CIO不一定要成为IT专案的发动者，最好是由使用者部门来发动。

    新日兴要导入与业务流程相关的IT专案时，陈钦专会尽可能说服使用单位派员来担任专案经理，再由IT部门成员担任副手，只有与IT基础架构有关的专案，才由IT部门主导。

    陈钦专进一步解释这样做的原因，由使用者担任专案发动者，是使用者自己愿意改变，就会形成一种拉势，来带动IT部门协助。如果是由IT发动，使用者不是主动想要改变，反而是IT要推着使用者改变，消耗的力气很大，专案就不容易顺利。因为制造业不像金融业很多业务必须大量仰赖IT才能营运，所以，“制造业IT不一定要走在业务前面，而是要和使用者建立夥伴关系，由使用者拉着IT前进。”他表示。

    用数据管理IT部门

    除了大量透过IT专案来协助企业发展的同时，陈钦专也同步进行IT部门的内部管理制度，他建立了一套IT部门数据管理的作法。

    陈钦专要求IT部门开始用数据呈现各项基础设备的运作状态，透过监测软件蒐集硬体设备的使用数据，例如服务器的处理器使用率、网路频宽使用率等，来反映出使用者感受到的“好”和“快”，他认为，基础设施必须让使用者觉得好又快，好就是不当机，快就是系统反应速度快。

    虽然监控软件很容易提供各种不同的监控指标和大量统计数据，但陈钦专认为，监控数据反应的结果必须要贴近使用者的感觉，否则使用这些数据来采取行动的后果比不用数据更糟糕。

    例如有些监控软件统计的处理器利用率只能呈现多核心处理器的平均使用率，但应用程式可能因集中在单一核心中执行而效率不彰，后来新日兴改用目前等待执行的任务长度 Queue Length数据，来代表使用者感受到的应用程式执行速度，等待任务积累越多，代表这部服务器的执行效率越差。

    除此之外，新日兴连IT部门提供的服务也开始量化，陈钦专导入服务中心和专案管理机制，要求使用者对IT部门提出的任何需求都要记录，例如日常维运的服务记录（Service Log）和系统开发需求的申请记录。

    过去，新日兴IT部门缺乏一套服务记录机制，使用者经常是直接打电话口头要求IT部门协助解决问题，如果后来系统修改结果出现争议时，因为缺乏记录而让主管难以仲裁。

    有时是使用者还没想清楚就提出系统修改需求，后续发现不足之处，或是有新的想法时，使用单位又要IT再次修改，这样反覆的修改，往往造成IT部门很大的负担。陈钦专表示，透过系统留下服务记录时，可以要求使用者清楚说明需求，甚至重要系统异动必须取得主管授权，来避免使用者随意提出需求。

    陈钦专经常用一个故事来说服使用者改变原本打电话提需求的习惯，他说，在会计室即使是请领1元的款项，也要填写各种必要的表单，IT人员用1天修改1支程式，光是人工成本至少上千元，怎么可以透过电话口头交代就执行。

    或者是使用者自己工作上发生了错误，因而希望透过IT部门私下修补记录来掩盖错误，但陈钦专要求，这类资料修补必须取得使用单位主管授权，不能私了。

    许多MIS往往会因为自己是服务部门，以为IT什么都要做，不敢惹恼使用者而默默忍受。“即使是服务部门也必须建立制度，不能为了怕得罪使用者而什么需求都接受，如果使用者不愿意详细记录需求，IT部门就可以不提供服务。”陈钦专说。

    长期累积了足够多的服务记录，陈钦专还会用来分析IT服务的品质，例如了解哪些问题经常发生，发生一次的问题是一个需要关注的议题，如果是因为错误而产生的议题就会成为需要被解决的问题，他会要求下属必须找出对策来解决，而且要持续追踪这类问题被解决的情况，或像是从数据中发现使用者经常重复提出的需求，也可以采取更一劳永逸的自动化机制来降低这些需求。这些IT服务记录还可以成为陈钦专向高层争取资源的依据，或者是分析专案效益的参考。

    更进一步，陈钦专认为，当企业有越来越多的信息和文件都数位化以后，也会希望各种作业都电子化，IT要负担的营运责任也越来越重要，如果不能数据化管理，就没办法讲求效率。

    就像是制造业生产线要维持良率，就必须先蒐集各种产线上的制程Log纪录，再分析这些纪录来发现问题，进而解决问题来提高良率，降低制造成本。同样道理，陈钦专也运用在IT管理上，他认为，只有透过数据管理才能进行品质管理。

    更重要的是，陈钦专表示：“如果使用者对IT服务视为理所当然，就会在无形中随意消耗IT资源，这对企业来说不是一件好事。”这正是他坚持要落实IT服务记录，将IT管理数据化的原因。
 

第三十八届CIO班招生
国际CIO认证培训
首席数据官（CDO）认证培训

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。