深圳南山热电股份有限公司IT经理、第二届华南CIO班学员  宋宏志

　　其实前几年能源行业的IT人很少来像蓝月亮这样的互联网型IT部门来参观交流，作为传统的能源企业以前关于IT发展的思路还是偏传统一些，尤其像能源企业IT工作是偏向内部这种工作思路，以前关于传统行业如何向互联网行业转化，觉得不可能的一件事，但是从2015年开始，已经从说不可能，而是变成脚步越来越近了，而且企业老板也在思考传统行业如何从互联网企业学习，能源企业要向数字能源企业转变，从数字能源的角度来说，这一定是将来发展的一个需要，也是一个现实的需求。

　　2016年能源公司领导带队去神华集团和海尔集团参观考察，我们惊奇得发现一些我们眼里非常传统的行业已经有了很多新技术、新思维、新商业模式的变革。

　　神华国华北京燃气热电厂，颠覆人们对电厂的固有印象。国华北京燃气热电厂坐落于北京朝阳区，为燃气蒸汽联合循环供热发电厂。走进厂区，你感觉不到这是一个电厂，看不到烟囱和锅炉，实际上它是把烟囱和锅炉都包了起来，做了一个去工业化的处理。整个电厂像一个写字楼，或者说像一个CBD的写字楼。走进热电厂，仅从外观来看，会让人误以为来到了一座博物馆，工作人员称其为电厂中“现代工业艺术”，设计理念就是“去工业化”。看了外观，我们再看他本身信息化的内容，首先整个电厂包括主设备，它有一个爆炸视图的概念，整个电厂一万多个部件，每个部件的数据信息都是一览无余和动态监控的，完完全全是做到全生命周期管理，生产厂家、设备检修人员、投运日期等数据都是直观可视化的，所有的生产流程都是在统一的信息系统中运转的，从信息的角度，这是一座信息化武装的数字智能电厂。再看移动信息化，大部分员工平时不用守在主控室，通过“移动办公”的设备，在电厂里的任何一个角落、甚至在家，都可以随代监控设备的运行状况、查找资料。若厂内设备出了问题，用移动终端拍照，主控室远程就可以下达权限和命令，让在场工作人员直接完成作业。这座数字智能电厂，全厂员工只有34人，它的行政部只有两个人，两个人负责整个厂区的办公，他们主控室和办公室是在同一个楼层的空间，一侧是运行监控人员，对侧就是全场的工作人员，包括厂长、总工、党委书记及纪委书记，每个人没有独立办公室的，四个人在一个圆形办公桌进行办公，所有工作流程都是极为扁平化的流程，流程效率极高。

　　通过这些现象，我们看到通过信息化后，随之而来需要企业组织结构的一个调整，就是一个能源企业你要向数字能源发展和通过现代信息化提升企业竞争力，都是需要一个相适应的组织结构和人员调整。我们很多能源企业的传统信息化都做得不错，无论是ERP、EAM及OA系统都用的不错，在很多生产环节提升了效率，但是我们很多环节的人员没有做相应调整。举个例子，一个部门原来是十个人的工作，上了系统之后可能只需要两个人就可以了，但是我们没有调整，那么剩下来的人干嘛去了呢，有可能安排别的事情了，奇怪的事情发生了，上了系统之后，很多单位和部门又提出了新的用人需求，因为要配合信息化的工作，很多部门要有一个专门的接口人员去配合信息化，原来的效率消失了，而且还要IT人员去配合各个部门的接口人员，很多效率的提升淹没在原有的模式中。这反应了很多传统企业在理念上得很多不到位的地方。这其实是一个基本原理，当你生产力提高了以后，生产关系也一定需要随之变化，否则就不科学。也就是说，我们一些生产效率提升以后，整个企业的产业结构和管理模式没有发生变化。反之看国华电厂的信息系统，它比大部分能源企业要深入得多，而且92万KW负荷的电厂只需要34个工作人员，它的流程和组织结构完全匹配它的信息化水平。

　　海尔集团是一家传统家电制造型企业，2013年开始海尔将7万名员工自我组织成了2000多个自主经营体，海尔会出一部分项目启动资金，剩余的部分创业人要自己找投资或者自掏腰包，当然在渠道、平台等各方面可以得到海尔的支撑，这就是海尔的平台化和互联网思维。作为一家传统的制造业公司，去了之后我们的感受是很深刻，举个例子大家都清楚知道信息技术已经在海尔发挥到一个什么程度。例如生产系统内的一个工单，它不再是大多数企业的分配式，而是采用抢单制，就像你去用打车软件司机抢单一样，很多人去抢这个单，海尔就是这种模式。海尔目前国内有7万名员工，整个IT团队有接近2千人，这个团队来维护整个海尔的系统，它还不是所谓的私有云的概念，而是在私有云的基础上，建立了一个PAAS系统，它支撑起来了海尔的整个生态圈。海尔的生态圈就涵盖了从供应商、员工、销售人员、设备维护人员以及售后服务人员，这个整个生态圈的运营都是抢单制。比如某个部门需要采购五台设备，它就在网上的PAAS系统发布，发布了之后，所有生态圈的供应商都可以根据采购要求去抢单，而不是像现在传统企业组织招投标，当然这部分操作都是有规范的标准的，会形成一个标准的采购流程。现在，海尔集团已经把整个集团的采购部门全部砍掉了。而目前我们大部分企业都是生产口提出需求，采购部门进行采购，在采购部门在整个采购流程中起主导地位，它决定那个供应商准入，那个供应商最终供货，而且海尔这个生态圈系统内，采购部门消失了。我们看到海尔这个信息系统的后台支撑了整个海尔生态圈的运营模式，而且自动优化了一些传统企业必不可少的组织结构，而且这是最匹配目前海尔的发展实际的管理组织结构。

　　蓝月亮由几十人的IT团队发展到目前200人产品型的IT团队，也是在不断发展中找到了适应自己企业发展战略的团队结构，有创造力、聚合力的产品型团队也是目前蓝月亮信息化发展最匹配的团队结构。

　　从上面两个例子以及今天蓝月亮的分享中，我们其实也看到无论是国华电厂、海尔集团，还是蓝月亮都已经实现了从传统IT到现代IT的一个过渡，而目前大多数能源企业还是处于传统IT阶段，基本所有信息系统都是封闭系统，不是开源结构的系统，无论是SAP、EAM、OA及SIS系统，都不是开源结构，它和现代互联网概念下的开源结构的软件或系统都是不同的，未来数字能源的概念应该是从目前的传统IT要逐步过渡到现代DT时代开源结构，蓝月亮众多的实践经验就充分说明，传统企业需要去学习互联网的开源技术，搭建自己的技术架构平台。除了学习技术，我们也要看到技术之外的变革。

　　传统能源企业简单照搬互联网公司的做法，肯定是行不通的。相比较组织结构和商业形态的变革，学习一些好的思维方式也是传统企业IT人员较好地一个切入点。

　　蓝月亮的信息化从“项目型”转换为“产品型”，以前瞻洞察到敏捷开发，小版本常态上线（周为时间单位）支持当前业务，保障未来业务。其实从产品型思维而言，最强调倾听客户的声音，这一点我觉得其实对于传统企业IT人其实是可以好好借鉴的。蓝月亮赵总讲到，当业务部门的业务受到一些困惑，或者是阻碍他的痛点开始出现的时候，就是你的价值开始呈现的时候。我们要把业务部门信息化的时候，先把业务部门的脑袋给信息化了，这个很重要，如果没有把他们的脑袋给信息化了，你做了也没用。

　　对于IT人员而言，需要更换一种思路，把问题解决的出发点从IT部门转入到业务部门，把项目型思维向产品型思维转变，从被动从业务部门获取需求，转而主动与业务部门一起探讨业务需求的解决场景与工具，这样做出的工具与流程才是和业务紧密融合在一起的，才是和互联网行业倾听用户的需求的产品思维相通的，也是目前最贴合传统行业内部信息化的互联网产品思维的切入点。但是大家一般也会有困惑，倾听业务部门的声音，这样是不是时间成本会很高呢，而且业务会有很多变化，我怎么才能把控这些业务的变与不变呢？其实，多倾听内部业务用户的需求，不是说把所有的用户都拉进来，只要你把真正能提出有价值的优质用户搞定，大部分工作就已经完成了，应该说大部分用户其实是跟随性用户，很多用户是没有想法的，也提不出太多有价值的需求，有时候你要分析用户的需求，分析完了你要引导你的用户，变与不变是在引导过程中的，否则你是没有办法在掌握方向的。所以说，倾听内部用户的声音，是要倾听有价值的优质用户的声音，这些用户是整个企业有价值的资源，在这个过程中IT与业务部门能共同成长，其实业务部门很喜欢有一个懂他的IT部门陪着它，否则业务部门有了再好的想法也没有人帮他实现，跟着这种优质用户多去沟通的话，大家都会很开心，只要做事就可以了，没有别的什么扯皮的事情浪费时间，IT是帮你解决问题的，业务部门对IT的认可完全是不一样的，他会主动为你在领导面前讲好话的，其实优秀的业务需求都是在业务用户那里，IT人员坐在办公室能想出这些好的想法吗？判断那一个用户是优质的有价值的客户，其实也有很直观的评判标准，就是这个用户很有想法，IT部门人觉得很痛苦，这就是找到了，这个过程其实应该是痛并快乐着，也需要有许多教训才能体会到。