邵阳

天合光能首席人力资源官

 

　　各位嘉宾好，非常高兴有机会参加此次活动。我是第26届CIO班学员，在CIO时代学院学习的过程中，给我本人和公司带来了很大帮助，能够更加系统化的了解企业数字化转型路径，对公司实施数字化转型框架有很大的帮助。今天我从人才培养的角度跟大家分享在企业数字化转型中的主要挑战。

 

　　今天从四个方面给大家分享：第一，天合光能介绍；第二，天合光能数字化转型之旅；第三，人才是数字化转型的关键成功要素；第四，数字化人才培养规划与落地。

 

　　一、天合光能介绍

 

　　天合光能是太阳能智慧能源公司，公司的使命是用太阳能造福全人类，定位是成为全球领先的光伏智慧能源及能源物联网解决方案公司，愿景是用低成本和高价值的光伏智慧能源方案引领全球能源变革。天合光能位列中国企业500强，奉行创新引领和质量保障，曾经19次在光伏发电方面打破世界纪录，运营收入近70%是来自于海外。天合光能的客户和产品销往全球100多个国家和地区，有13000多名员工，每年销售额近300亿人民币。天合光能成立至今，累计出货量光伏组件达到45GW以上，全球项目累计并网有3GW以上。天合光能在整个能源产业链里，主要覆盖能源生产、能源输配、能源消费业务。

 

 

　　二、天合光能数字化转型之旅

 

　　天合光能成立于1997年，至今已有22年历史。2000年进入光伏发电行业，构建技术、生产、销售和质量基础团队。2006年天合光能在纽交所上市，迅速成为全球最领先的光伏组件制造商和一流系统集成商。经历了市场资本和人才国际化，在技术、质量和品牌方面构建了核心能力。2008-2012年，主要实施ERP、管理信息化基础设施建设。2011-2017年进入信息化建设第二阶段，各个业务模块开始实施信息化建设，包括销售、生产、供应链、财务和HR。2017年，天合光能真正进入数字化转型，从纽交所退市，回归中国资本市场，启动天合光能3.0愿景，从“全球最领先的光伏组件制造商和一流的系统集成商”调整为“全球领先的光伏智慧能源和能源互联网解决方案公司”。 在原来三大核心能力基础上调整为“创新、品牌、全球化、平台化和智能化”。2017年正式开始制定第一期“三年数字化转型蓝图”，积极落实和实施。

 

 

　　天合光能数字化转型蓝图的目标是“天赋能源，智胜未来”。通过数字化重塑，更好成就全球客户，扩大天合光能市场份额，增收，降本增效，提升管理效率。同时，利用能源物联网技术开拓新智慧能源业务，助力天合成为能源物联网领域的领军者。

 

 

　　数字化转型蓝图主要分三个方面：客户体验、运营效率、商业模式。

 

　　客户体验。通过数字化手段加强对客户的了解与认知，对客户细分，通过社交网络获得更多客户的洞察和支持。在销售增长方面，主要通过CRM系统的实施，更好的提升全球的销售能力。在客户体验方面，主要构建全球客户服务体系、分布式能源业务跨渠道的客户管理、客户自我服务的体系。通过数字化精准预测营销活动，简化客户互动流程，增加客户粘性。

 

　　运营效率。实现管理流程数字化，关键业务活动和流程全部由线下转到线上，做到流程管理透明化和智能化。基于线上积累的管理数据分析，构建大数据平台，更好的识别经营管理活动中的问题、改进地方、增加业务洞察。在人力资源方面，通过数字化工具更好的为员工进行赋能。绩效管理包括组织绩效和个人绩效，通过 KPI线上管理，达到运营信息透明化，业务更好的进行决策。

 

　　商业模式。首先现有业务模式数字化优化，在智能制造方面，引用了视觉识别和大数据技术，产品抽检效率有很大提升，减少产品的质量问题。其次开展新数字化业务，搭建能源云平台，通过能源物联网技术，更好的监测企业运营情况和设备使用情况。

 

　　天合光能的IT基础设施包括数据流程、数据分析能力、数字化能力、基础架构和信息安全、业务与IT整合、解决方案提供等能力。数字化投资主要包括数字化人才、技能、数字化项目投资。天合光能智能化建设是庞大的系统工程，只靠IT团队是不可能实现的。要成功地进行数字化转型，必须要有一个非常立体的人才结构，才能保证智能化建设有效的实施。

 

　　三、人才是数字化转型的成功要素

 

　　天合光能数字化转型的挑战主要包括组织、文化、人才、技术四个方面。

 

　　组织方面。在数字化转型中，组织是长期而艰巨的变革。在组织变革中，为保障数字化转型落地，需要建立适用于数字化企业的组织和流程模式。

 

　　文化方面。数字化企业需要的文化与现有制造类企业文化的观念有很多冲突。制造型企业中，更多的是控制性文化特质。而在数字化企业里，需要更多创新、平等、包容、灵活、敏捷等文化特质。让两种文化能够发挥各自最好的作用，同时又能融合，使公司顺利转型为数字化智能化的制造型企业，这也是数字化转型的挑战。

 

　　人才方面。人才与技能缺口和智能化战略实施要求有较大的差距。通过吸引、培养、保留数字化企业需要的各类人才，同时提升公司整体数字化技能。

 

　　关于人才吸引，在人工智能领域，人才供应和人才需求的比大概是10:1，虽然国内很多高校设立人工智能学院，但真正培养出企业可用人才，还需要一定时间。

 

　　关于人才培养，云大智物移等新技术快速的踊跃，人才培养需要快速升级。了解业务、新技术并应用到业务中，帮助业务升级。

 

　　关于人才保留，因为人才缺口，所以公司培养出来的人才在做出了一些成绩后，很快就会被挖走，所以人才保留也具有很大挑战。

 

　　技术方面。需要有效的掌握和整合新技术，达到IT与OT 的有效融合。

 

　　在 MIT和德勤对跨行业的数字化业务研究中发现， 87%的企业认为数字化会颠覆他们的行业，70%的企业认为需要一支全新的人才队伍来应对数字化挑战， 11%的企业认为目前的人才团队是有竞争力的，87%的企业认为现在的数字化转型没有正确的领导者，92%的企业认为没有正确的组织架构来保障其在新的数字化环境中有效运行。未获取新的数字化技能的领导，更可能在一年内离开组织。

 

　　在天合光能也感受到同样的痛点，如何建设天合光能的数字化人才队伍，从传统的人力资源的四个角度来审视人才培养面临的主要挑战。

 

　　第一，人才标准。数字化人才标准有别于传统人才标准，人才需求更加立体：领导者，应用者，数字化专业人才。

 

　　第二，速度与体系。学习速度需要跟得上技术进步的速度，同时保证系统性知识体系。

 

　　第三，软技能。数字化转型不只是技术更新，更是业务和组织变革，需要变革的软技能。

 

　　第四，学习方式。传统学习模式和学习内容设计难以满足数字化人才发展需求，学习成果转化率低。

 

　　四、数字化人才培养规划与落地

 

　　天合光能数字化人才队伍，由数字化领导者、数字化应用者、数字化专业团队组成。通过识别和发展这三类人才，构建立体的数字化转型人才体系。

 

　　数字化领导者，负责组织制定公司数字化转型的愿景与蓝图，推进数字化转型组织变革；需要具备商业洞察、战略执行、组织协同的能力。

 

　　数字化应用者，是各个应用领域的领域专家（OT），如战略、营销、供应链、财务、HR等。对于业务场景及需求有深入了解，愿意尝试用数字化技术重塑现有管理流程与方法。并有快速学习能力，敢于突破创新，不因循守旧，对新技术的应用充满热情，关注数字化技术与业务模式的融合，解决业务痛点，创造新的业务价值。

 

　　数字化专业团队，需要设计数字化解决方案，是开发与运维提供的技术专家，公司IT团队就是这类人才的主力军。清晰数字化专业人才序列并对每一类人才有清晰的专业能力要求。

 

 

　　数字化人才需要具备软技能，包括三个核心能力：学习能力、好奇心、灵活性；八项辅助能力：远程协作、数字化沟通、毅力、乐于助人与合作、成功意愿、数据处理能力、解决问题策略、商业敏锐度。

 

　　数字化人才队伍建设路径，包括识别人才类别、清晰标准、找出差距、引进/培养、持续更新。数字化领导者，通过参加论坛、理论学习、验式学习、训战结合等方式打开眼界，转变观念，设计路径，推进变革。数字化应用者，以内部选拔为主，通过训战结合方式，参与关键转型项目，介绍数字化技术与应用实例，增加数据分析与洞察能力。数字化专业团队，主要通过外部专业学习、认证培训、外部学习平台（如CIO时代学院），训战结合的方式创建攻坚项目，内部给其他同事进行培训。

 

　　数字化转型非常重要和关键，路阻且长，行则将至。愿所有正在转型的同行者们，在这个过程中不断锻炼和成长！