当前，零售进入到一个特殊的时期。直接的表现就是来客数减少、业绩下滑、大部分企业在关店。
“守着门店，该做的一样没偷懒，但客流却在持续下降，这是零售店普遍面临的严峻问题”。如果继续沿着传统的零售思路思考变革，怕是很难找到解决问题的根本方法；如果仅从零售自身去分析，也很难找到准确的解决问题的思路。
这不仅仅是零售自身的原因，更多的是消费的变化和互联网的发展所造成企业的不适应，整个快消品行业都面临的同样的问题，零售企业亟待重构。至于为什么必须重构，主要分为以下四方面的原因：
零售店来客数量持续下滑，竞争进入白热化
美国——在2008年那场自“大萧条”以来，最严重金融危机期间，一年内被迫关闭6200家商店。
今年开始至今，美国零售商店关店数量已经超过2008年可比数据。据瑞士信贷（Credit Suisse）报告，第1季度美国约有2880家门店关停，而2016年同期为1153家，就目前已知计划，2017年或将有超过8640家美国商店关停——代表着约1.47亿平方英尺的零售空间。
从中国的零售企业，到美国、欧洲、日韩的零售企业，从百货店，到大卖场、超市、便利店、专业店都在发生关店。
分析造成零售企业业绩下滑、关店的主要原因，是来客数的急剧下滑。包括像沃尔玛、屈臣氏等一些巨头零售企业，都面临着来客数下滑的威胁。在美国，过去三年商场的人流量下降了57%，日本便利店协会公布的数据，包括711、全家在内的便利店在过去五年来客数增幅持续下滑，最近十二个月更是连续呈现负增长。
来客数的持续下滑说明，顾客正在离你而去。造成来客数据下滑的主要原因，是当前的零售环境已经发生显著变化：
一是线上零售的快速发展。2016年，我国全年社会消费品零售总额332316亿元，比上年增长10.4%，其中，全年网上零售额51556亿元，比上年增长26.2%。
今年一季度网上零售继续保持快速增长，全国网上零售额14045亿元，同比增长32.1%。在实物商品网上零售额中，吃、穿和用类商品分别增长17.7%、15.6%和30.6%。
不难看出，零售企业如果继续固守以往的到店模式，必将难以维持自身的经营。也可以判断，未来单纯只是到店模式的零售的话，是没有生存空间的。
二是线下零售在快速发展，竞争已经非常激烈。近几年，伴随我国城镇化的快速发展，成长起来一批连锁购物中心、百货、大卖场、超市、便利店，以前十五年基本保持在30%以上速度发展。由此带来的是，零售行业进入到了行业高度竞争的局面。
目前，不仅在一线城市，甚至再乡镇市场都已经呈现高度竞争的零售市场格局。在环境已经发生显著变化的形势下，零售业要想走出困境，必须要进深层次的变革。
消费理念快速变化，更多人选择互联网购物场景
引起本轮快消品市场变化的原因，主要是消费者的变化。在中国的消费市场保持稳步发展，居民收入不断提升的基础上，以消费升级为主线的消费理念、消费诉求、消费方式正发生着深刻变化。
对消费者的变化，除了消费升级这一维度外，更主要的是对互联网化环境下对人们生活、消费变化带来的影响。
目前，互联网提供了可以满足人们各个日常生活的场景，使人们由以前相对单调生活场景下的“逛商场”，更多走向了丰富的互联网世界。尼尔森的调查显示，目前人们日常选择的线下购物场所平均为两家，线上为3—5家。从一定角度上讲，互联网世界的丰富的场景，正在成为各个传统领域客流分流的主要导线。
更为重要的是，在互联网环境下成长起来的90、00后，虽然还不是社会财富创造的主力，但在特殊的社会背景中，他们已成为主力消费大军。但是目前，零售企业总体上对90、00后消费变化的关注还不够，许多的快消品、终端零售企业远远没有适应和满足他们变化了的消费需求。
消费变化对零售企业提出了非常大的挑战。特别是互联网对人们的消费理念、消费方式、消费诉求的影响，互联网丰富的场景对人们的日常生活吸引力越来越大。这种消费场景的变化，使得零售企业有了进行系统变革与重构的必要。
企业关系被变革，传统零售组织难以为继
互联网不仅在改变人们的消费，也在改变传统的社会关系、企业关系。
首先，互联网带来了零距离。零距离意味着泰勒的科学管理不灵了。零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心，用户的需求都是个性化的。泰勒的科学管理是大规模制造，现在则要从大规模制造变成大规模定制。
其次，去中心化，没有领导。这就把马克斯·韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田？因为美国汽车制造商有14个层级，而丰田则要少得多。
第三，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球，这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做？为什么不可以吸引全球的资源？《维基经济学》里面有句话说得好，“全球就是你的研发部”。
总的来讲，贴近用户、平等开放、口碑传播已经成为了互联网的最显著、最突出的表现。
同时，互联网也在深刻改变社会与企业管理的环境。这对零售企业带来最大挑战的就是，以往零售业赖以生存的信息不对称环境在被打破，零售店与消费者之间的地位关系在发生改变，以中心化管理模式建立的连锁经营机制亟待变革。
张瑞敏说：只有小微公司才能面对市场的不确定性，以及用户的个性化需求。
在上一轮经济发展中，企业实现快速发展的基础，是建立在消费者有着更多的共同消费需求、大市场的消费环境下。在这一环境下，企业可以按照大工业的规模化思路组织生产，按照统一化需求、较大的市场潜力组织营销。
连锁零售企业，更是通过高度的标准化门店模式、商品模式、营销模式，实现了企业的快速、复制化发展。
但在目前的企业、特别是大型企业的严峻问题面前，需要企业首先思考的是，是否应该判断消费市场的主要特点就是分层化、小众化、个性化的特点，以及存有高度的不确定性？如果认可的话，就要思考以往的规模化生产理念、连锁标准化零售理念，是否能够适应当前的市场变化特点？
其实，消费分层化、小众化、个性化的市场特点已经非常明显。很多企业也非常强烈的感受到这一显著的变化。
如何适应这一变化？张瑞敏给出的答案是只有变革小微公司。也就是要尽快抛弃以往的大规模生产、连锁标准化零售经营理念，变革企业组织，以创建更小的、灵活的企业组织单元，来应对这种分层化、小众化、个性化的市场新特点。
这种变革非常复杂，会涉及企业的方方面面。但是，以往的企业模式理念环境已经在改变，企业必须要组织变革，适应环境。在如此大的环境变化面前，零售企业必须要重构才能适应这一重大变化。
终端价值衰退，直接链接消费者显得尤为重要
目前零售的问题，不仅仅发生在零售本身，整个快消品行业也都在发生问题。2016年中国经济增长6.7%，快消品行业增长仅为2.9%。根据快消品研究机构尼尔森分析，目前中国快速消费品市场相对前几年发展速度放缓。随着行业市场的白热化竞争，以及国内消费升级的加快，一些传统品牌面临着产品定位、产品模式、营销模式、渠道模式、终端模式系统转型的严峻考验。
根据雀巢公司公布数据，2016年其全球销售额为895亿瑞士法郎，排除价格因素，实际增长只有2.4%，远低于5%的计划目标。相比于雀巢，可口可乐日子更不好过。2016全年销售额同比下滑5.49%，可口可乐全球业绩已连续4年下降。
在国际巨头业绩下滑的同时，中国的传统快消品巨头表现更为堪忧。康师傅整体业绩自2014年就开始出现连续下滑，2016年前三季度利润巨幅下跌32%。此外，青啤、统一，中国旺旺，娃哈哈同样是在2014年开始遇到了拐点并持续下滑至今。近日青岛啤酒董事会发布公告，截至二零一六年十二月三十一日止年度归属于本公司股东的净利润预计较2015年同期相比将减少约39%。
在一些企业业绩严重下滑的同时，也有一些企业业绩逆势上扬。大家熟悉的电商企业三只松鼠，创立短短4年时间，销售额迅速攀升到55亿元。章燎原介绍，三只松鼠的成功，有四个方面：①抓住了电商发展的好时机，85后消费升级的好时机；②与消费者建立情感连接，数百名客服与一千万人建立了沟通和交流；③改造供应链，降低成本，控制品质；④口碑传播营销。
目前，快削品必须要准确把握消费变化的新特点，积极应对消费分层、小众、个性化的市场需求特点，开发更多的针对不同目标消费群体，切准更多目标消费场景的商品，SKU数量将大量增加。
面对的现实是如此多的针对不同目标消费群体、不同消费场景的商品，如此大量的SKU，现有的渠道模式、终端模式是否能够承载？尼尔森2014年跟踪了当年度1.5万个上市新品，一年后市场上还能找到的仅剩下50个。
还需要思考的是，在目前的终端零售环节、经销商渠道环节发生问题的环境下，新业态、新模式还在探索过程的情况下，现有的渠道模式、终端模式是否能够支撑新的产品模式的转换？
此外，在目前商品力、品牌力逐渐弱化的情况下，如何还能赢得消费者的关注？从当前的雀巢、宝洁、可口等众多一线品牌的市场下滑，已经证明，新消费环境下，商品拉力、品牌的驱动力在变弱。要想赢得市场必须寻求新的市场驱动力。
对此，快消品企业要转型，就必须直接链接消费者的渠道模式、终端模式。在现有的快消品市场环境下，真正的市场就是消费者，厂家必须要直接链接消费者，依靠与消费者的有效链接，来强化市场拉力。
从三只松鼠等企业的发展看，自建渠道将是厂家应对市场环境变化的重要选择，以往的终端价值将衰退。而面对快消品整体行业的变革，零售的变革也必须要重构。
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