当前的零售进入一个特殊的时期。直接表现的就是来客数减少、业绩下滑、大部分企业在关店。
“守着门店，该做的一样没偷懒，但客流却在持续下降，这是零售店普遍面临的严峻问题”。面对如此的严峻现实，如果继续沿着传统的零售思路思考变革，怕是很难找到解决问题的根本方法；如果仅从零售自身去分析，也是很难找到准确的解决问题的原因。因为造成问题的原因不仅仅是零售自身的原因，更多的是消费的变化所造成企业的不适应，互联网的发展所造成企业的不适应，整个快消品行业面临的同样的问题，造成零售企业首当其冲。
所以，目前对零售问题的分析，不仅仅只是站在零售的角度，要从更全面的角度，进行系统分析，以此找到解决问题的根本原因。
必须要从消费的变化、整个快消品行业问题的角度进行系统分析，特别是对在互联网环境下，对社会、消费者产生的显著影响的因素进行深入分析，特别是互联网社会的进一步发展对未来社会将产生的进一步影响角度进行深度分析。
综合在当前环境下，零售的变革必须是重构。
----要改变零售目前的问题必须要重构
当前的零售环境是非常严峻的。据有关报道，美国——在2008年那场自“大萧条”以来，最严重金融危机期间，一年内被迫关闭6200家商店。
如今在近10年后，美国经济重新回到正轨。消费者信心指数升至2000年后最高水平，失业率降至4.5%，为10年来最低点，股市达到历史新高，道琼斯工业指数在2017年1月首次超过20000点并持续至今。
但今年开始至今，美国零售商店关店数量已经超过2008年可比数据。据瑞士信贷（Credit Suisse）报告，第1季度美国约有2880家门店关停，而2016年同期为1153家，并估计就目前已知计划，2017年或将有超过8640家美国商店关停——代表约1.47亿平方英尺的零售空间。
目前从中国的零售企业，到美国、欧洲、日韩的零售企业，从百货店，到大卖场、超市、便利店、专业店都在发生关店。
分析造成零售企业业绩下滑、关店的主要原因就是来客数的急剧下滑。包括像沃尔玛、屈臣氏等一些零售企业都在面临来客数的下滑，不仅是中国的零售企业在面临来客数下滑、客流流失的问题，包括美国、日本的零售企业也在面临同样的情况；不仅是百货店在下滑，大卖场、超市、便利店都在下滑。
据有关报道，在美国，过去三年商场的人流量下降了57%，日本便利店协会公布的数据，包括711、全家在内的便利店在过去五年来客数增幅持续下滑，最近十二个月更是连续呈现负增长。
来客数的持续下滑说明：顾客正在离你而去。
分析造成来客数据下滑的主要原因，是当前的零售环境已经发生显著变化：
一是线上零售快速发展。2016年，我国全年社会消费品零售总额332316亿元，比上年增长10.4%，其中，全年网上零售额51556亿元，比上年增长26.2%。其中网上商品零售额41944亿元，增长25.6%，占社会消费品零售总额的比重为12.6%。在网上商品零售额中，吃类商品增长28.5%，穿类商品增长18.1%，用类商品增长28.8%。
全年货物运输总量440亿吨，比上年增长5.7%。货物运输周转量185295亿吨公里，增长4.0%。全年快递业务量312.8亿件，增长51.8%。
今年一季度网上零售继续保持快速增长，全国网上零售额14045亿元，同比增长32.1%。其中，实物商品网上零售额10674亿元，增长25.8%，占社会消费品零售总额的比重为12.4%；在实物商品网上零售额中，吃、穿和用类商品分别增长17.7%、15.6%和30.6%。
零售企业如果目前继续固守以往的到店模式，必将难以维持其自身的经营。也可以判断，未来单纯只是到店模式的零售是没有生存空间的。
零售环境已经在发生改变，如果我们还在继续在只研究基于到店模式的门店的升级改造、品类调整、促销技术显然已经不能适应已经变化了的零售市场环境。
二是线下零售也在快速发展，竞争已是非常激烈。近几年，伴随我国经济的快速发展、城镇化的快速发展，加之房地产的快速发展，过去二十年，我国零售业特别是连锁零售业发展迅速。成长起来一批连锁购物中心、百货、大卖场、超市、便利店、专业店企业，门店数量迅速上升，以前十五年基本保持在30%以上的行业发展速度。由此带来的是零售行业已经进入行业高度竞争的局面。目前，不仅在一线城市，就是在三四线城市，甚至是乡镇市场都已经呈现高度竞争的零售市场格局。
在电商快速发展，线下门店急剧增加，竞争已非常激烈的环境下，零售的环境已发生根本性的变化。
但这二十年，不论是百货店、大卖场、超市、便利店，其零售形式、经营理念基本没有大的变化。在环境已经发生显著变化的形势下，零售业要想走出困境，必须要进深层次的变革。
----要适应当前的消费变化必须要重构
引起本轮快消品市场变化的主要原因是消费者的变化。由于消费者的显著变化，导致品牌厂家、终端零售商的严重不适应，而发生的严重问题。
在中国经济保持稳定发展，社会保持安定团结的大背景下，中国的消费市场保持稳步发展，在居民收入稳定提升的基础上，以消费升级为主线的消费理念、消费诉求、消费方式正在发生深刻变化。
对消费者的变化，除了消费升级这一维度外，更主要的是对互联网化环境下对人们生活、消费变化带来的影响，还需要更进一步去认识。仔细分析，互联网对消费变化的影响是非常巨大的。
中国社会正在高度互联网化。目前中国网民数量已达八亿，80%以上为手机网民。微信用户达八亿，微信平均在线时间120分钟，重度用户在线时间达十个小时以上。在高度互联网的社会环境下，互联网已经成为越来越多的人日常生活的重要组成部分，更多的人，越来越习惯于这种互联网化的生活，更多人的生活越来越互联网化。
目前，互联网提供了更多、更丰富、更具品质化商品选择，极大的满足了人们的沟渠需求。互联网提供的丰富场景正在改变人们的生活。目前，互联网提供了完全可以满足人们各个日常生活的场景，把人们的生活变得更加丰富多彩。使人们由以前相对单调生活场景下的“逛商场”更多走向了丰富的互联网世界。
尼尔森的调查，目前，人们日常选择的线下购物场所平均为两家，线上为3—5家。人们不再靠“逛商场”去打发闲暇时间，因为有了丰富的互联网场景，人们的生活更加丰富。所以从一定角度上讲，互联网世界的丰富的场景，正在成为各个传统领域客流分流的主要导线。
更为重要的是，在互联网环境下成长起来的90、00后，目前虽然还不是社会财富创造的主力，但是在特殊的社会背景中，他们已成为主力消费大军。但目前，社会、零售企业总体上对90、00后的消费变化的关注还不够，许多的快消品企业、终端零售企业还远远没有适应和满足他们变化了的消费需求。
当前，主力消费群体已经发生变化，新的主力消费群体，其消费理念、消费方式、消费诉求、消费地点均发生重大变化。不论是更加重视品质、不再特别关注价格，还是更加个性化、时尚化，还是更加注重健康、运动、文化、娱乐，还是更喜欢“宅”、“所想即所得”，总之，他们的消费已经发生重大变化，已经不与以往相同。
消费变化对零售企业提出了非常大的挑战。特别是互联网对人们的消费理念、消费方式、消费诉求的影响，互联网丰富的场景对人们的日常生活的强大吸引是非常巨大的。在互联网环境下，人们的消费与以往已发生改变。因此，消费的变化，需要零售企业进行系统变革与重构。
----要适应当前互联网环境的发展必须要重构
互联网不仅在改变人们的消费，互联网的发展也在改变传统的社会关系、企业关系。
互联网时代颠覆了传统时代的企业管理理论，比如现代企业管理理论体系有三位先驱：美国人弗雷德里克·泰勒基于动作研究的“科学管理”；德国人马克斯·韦伯的科层制、官僚制；法国人亨利·法约尔提出的关于组织内部的一般管理理论。但在互联网时代，这三位先驱的理论都被颠覆了。
首先，互联网带来了零距离。零距离意味着泰勒的科学管理不灵了。零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。泰勒的科学管理是大规模制造，现在则要从大规模制造变成大规模定制。
其次，去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话。这就把马克斯·韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田？因为美国汽车制造商有14个层级，而丰田则要少得多。
第三，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球，这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做？为什么不可以吸引全球的资源？加拿大人唐·泰普斯科特和英国人安东尼·威廉姆斯撰写的《维基经济学》有句话说得好，“全球就是你的研发部”。
同时，互联网时代的思维方式，已经对80后，特别是90后、00后这几代人的思维方式、生活方式，产生巨大影响，这种基于互联网社会的思维方式、生活方式，必将反过来对经济、社会、政治，包括快消品零售业带来巨大的影响。
分析互联网思维方式、生活方式，与传统方式相比，有以下特点：
开放：在互联网环境里，社会变得更加开放，不论是国家、地区、企业、个人完全生活在一个开放的环境之中。以往的信息不对称越来越弱化，每一个社会单元，都可以在互联网上取得相同的信息；小企业、社会底层取得信息，不一定会慢于大企业和社会高层。对大企业、特殊社会群体来讲的信息资源优势不再存在。
参与：互联网对任何社会单元，都没有区隔，人人都可参与，人人都可分享，人人都可成为一个主体。相对于传统社会关系、市场关系、企业内部管理关系、消费者与零售店的关系来讲，形成了明显的去中心化。从一定意义上讲，在互联网上不存在科层制，只有平台与用户之分。
互动：基于人们交往和自我实现的需求，从一定意义上互联网实现了全球互动，最大限度的满足了人类交往和自我实现的需求。通过实时在线，各个单元可以充分互动。这种互动，更进一步加深了社会单元的交往，形成更紧密关联，可以更好减少资源、信息错配，可以变现为更好的商业价值。
无边界：互联网本身就是无边界的，它所带来的就是对全球政治、经济、社会发展影响的无边界，带来的是思维的无边界。特别是对企业运作带来的无边界的巨大影响。
在互联网社会里，任何企业不再像传统企业意义上的完整的“小社会”，所有互联网上的资源，都会成为企业的资源，企业可不需要单独的研发机构、单独的信息部门、单独的服务部门，互联网所提供的各种资源可能会成本更低、质量更优、效率更高；传统的目标市场、商圈价值弱化，互联网可以创造新的目标市场、新的商圈。
0距离：互联网实现了各个社会单元之间的“0距离”，实现了企业各个单元之间的“0距离”。使各个单元之间的交流、沟通、分享、管理变得非常简单，把各个单元之间的距离会变得越来越近。会使一些事情变得更加有效率，关系更加紧密。
生态系统：互联网打破了以往的商业规则，把许多有价值的、可以标上价格出售的东西，成为“免费午餐”。生态系统成为书写新的商业模式的主导。互联网环境下，许多商业模式已经发生颠覆。已经由以往简单交换式的商业模式，变成为更深、更长的商业模式；已经由买卖式的商业模式，变成为更加复杂的商业模式。
自由选择：互联网增加人们的选择空间，使一切包括消费变得更加自由。
圈子、社群：互联网使一些传统的社会关系被淡化，一些基于互联网的新的社会关系快速建立。社群、网红、粉丝越来越成为新的社会关系主导，并在发挥越来越大的影响。据有关报道，美国总统特朗普社交平台粉丝量1700万，影响巨大，甚至成为左右其胜选的决定因素。任职半年，每天在社交网络上推送信息4条左右，又狂赚粉丝2500万。
情感：在互联网时代，被互联网主导的80、90、00后一代人，他们的情感已基本上被互联网所替代，他们的生活已完全互联网化，并且这种生活方式，逐步向70、60甚至50后转移，使更多的人成为了“手机一族”“低头族”。人们的情感逐步被互联网化。
总的讲：贴近用户、平等开放、口碑传播是互联网思维的最显著、最突出的表现。
互联网的发展已经对企业经营与管理带来显著影响。借用海尔集团张瑞敏的分析：
什么是社群经济？就是企业变成以社群为中心，和用户融合到一起，用户也是企业当中的一员。
整个家电还有没有出路？肯定是没有出路了。只能是从卖产品到获取终身用户，只能是社群经济。
企业的主要收入在外部而不在内部，就是社群。主要看社群规模有多大和社群成员的终身价值有多高。
互联网已经在深刻改变社会与企业管理的环境。对零售企业带来最大挑战的就是以往零售业赖以生存的信息不对称环境在被打破，零售店与消费者之间的地位关系在发生改变，以中心化管理模式建立的连锁经营机制亟待变革。
张瑞敏说：只有小微公司才能面对市场的不确定性，以及用户的个性化需求。
这个观点，确实值得目前连锁零售企业好好深思。
上一轮经济的高速发展，诞生了很多较大规模的企业，不论是大规模生产的制造业还是连锁化的零售业。
任何企业发展的模式必须是要建立在相应的外部环境基础上，特别是与消费需求环境必须要紧密吻合。也可以说，不同的市场环境，不同的消费环境，将产生不同的企业发展模式。
在上一轮经济发展中，企业实现快速发展的基础是建立在消费者有着更多的共同消费需求的、大市场的消费环境下。在这一环境下，企业可以按照大工业的规模化思路组织生产，按照统一化需求、较大的市场潜力组织营销。
生产企业，可以定位自己的产品：面对众多的消费者，企业可以用一种产品满足不同消费者的需求。因此，可以通过标准化的产品方式组织规模生产，可以按照统一的营销模式组织营销。企业可以在这种标准化方式、统一化模式下，实现企业的较快发展。
连锁零售企业，更是通过高度的标准化门店模式、商品模式、营销模式，实现企业的快速、复制化发展。
但目前，市场确实已发生变化，用张瑞敏的话讲：市场不确定性，用户的个性化需求。
总的讲，目前消费的分层化、小众化、个性化已成为非常重要的现实。因此，建立在以往的大规模生产、标准化连锁零售的企业模式的外部环境在发生改变。
分析这也可能是造成目前众多品牌企业，特别是以往如可口、宝洁、雀巢等大规模生产品牌企业，如沃尔玛、家乐福、西尔斯等大型连锁零售企业当前困境的重要原因。
按照张瑞敏的观点：只有小微公司才能面对市场的不确定性，以及用户的个性化需求。
因此，在目前的企业、特别是大型企业的严峻问题面前，需要企业首先思考的是，是否应该判断目前的消费市场的主要特点就是分层化、小众化、个性化的特点，以及存有高度的不确定性？如果认可这个判断，就要思考的是，以往的规模化生产理念、连锁标准化零售理念是否能够适应当前的市场变化特点？
其实，消费分层化、小众化、个性化的市场特点已经非常明显。很多企业也已经非常强烈的感受到这一显著的变化。但是，就是在这一显著的市场变化面前，一些企业或者不愿意放弃以往的理念，或者还在心存幻想。
所以，目前的关键是要进一步看清这一显著变化的市场特点，看清它在未来的发展趋势。
如何适应这一变化？张瑞敏给出的答案是只有变革小微公司。也就是要尽快抛弃以往的大规模生产、连锁标准化零售经营理念，变革企业组织，以创建更小的、灵活的企业组织单元，来应对这种分层化、小众化、个性化的市场新特点。
这种变革是非常复杂的，会涉及到企业的方方面面。但是，环境已经发生变化，以往的企业模式理念环境已经在改变，企业必须要组织变革，适应环境。海尔以自己的由一个传统理念组织大规模生产的制造业企业，变革为互联网化环境下组织网络化、小微化，员工创客制的系统变革。
在如此大的环境变化面前，零售企业必须要重构才能适应这一重大变化。
----从当前的快消品行业变化趋势看零售必须要重构
目前零售的问题，不仅仅发生在零售本身，是整个快消品行业都在发生问题。
2016年中国经济增长6.7%，快消品行业增长仅为2.9%。根据快消品研究机构尼尔森分析，目前中国快速消费品市场相对前几年发展速度放缓。随着行业市场的白热化竞争，以及国内的消费升级加快，一些传统品牌面临着转型的危机，面临着产品定位、产品模式、营销模式、渠道模式、终端模式系统转型的严峻考验。
根据雀巢公司公布数据，2016年其全球销售额为895亿瑞士法郎，排除价格因素，实际增长只有2.4%，远低于5%的计划目标。2016年雀巢在大中华区销售额与2015年相比下降了7.4%。相比于雀巢，可口可乐日子更不好过。2016全年销售额同比下滑5.49%，可口可乐全球业绩已连续4年在下降。
其他巨头的日子似乎也没好到哪里去，亿滋国际总收入同比下降了12%，虽有JDE剥离的因素，这是亿滋在过去的13季度里连续下滑。此外，通用磨坊，玛氏皆表现不佳，好时更是折戟中国市场。宝洁通过出售伊卡璐等品牌不断削减业务，使得业绩有所回升，然而其在中国市场占比大幅下跌的事实几乎不可逆转。尤其在商超渠道，逐渐由70%-80%的占比下降到50%-60%。
在国际巨头业绩下滑的同时，中国的传统快消品巨头表现更堪忧。康师傅整体业绩自2014年就开始出现连续下滑，2016年前三季度利润更是巨幅下跌32%。此外，青啤、统一，中国旺旺，娃哈哈同样是在2014年开始遇到了拐点并持续下滑至今。
近日青岛啤酒董事会发布公告，截至二零一六年十二月三十一日止年度归属于本公司股东的净利润预计较2015年同期相比将减少约39%，原因为以下所述所得税补缴事项以及因2016年市场形势严峻而导致本公司经营利润下降等。
目前，从行业细分情况来看，除个少数行业外，绝大部分细分行业均出现不同程度的下滑，如方便面的销量大幅下滑12.5%，2016年1-10月，啤酒行业同比下降1.4%。饮料行业同期下跌14.4%。
由于诸多行业的严重萎缩，致使许多快消品企业利润严重下滑，甚至发生巨额亏损。近日，蜡笔小新发布公告，预期2016年净亏损扩大至约6.02亿元，而2015年净亏损为3.38亿元。总体看，整体快消品行业步履维艰。
在一些企业业绩严重下滑的同时，也有一些企业业绩逆势上扬。
3月21日新经销在成都组织的快消品+互联网大会上，同为传统快消品企业的山东泰山啤酒总经理张开利在演讲中介绍，2016年泰山啤酒业绩增长102%。
张总介绍：泰山啤酒完全抛弃传统啤酒的销售模式，也就是买渠道、买终端、买酒店的营销模式，走出了一条全新的快消品营销模式：
一是产品切入更具健康理念的保质期只有七天的精酿原浆啤酒领域；
二是变革企业的生产模式，创建高效物流体系；
三是建立企业完全掌控的自营零售店渠道模式；
四是实行直接面对终端消费者的粉丝营销新模式，企业粉丝达到100万。
大家熟悉的电商企业三只松鼠，创立短短4年时间，销售额迅速攀升到55亿元。章燎原介绍：三只松鼠的成功，有四个方面：①抓住了电商发展的好时机，85后消费升级的好时机；②与消费者建立情感连接，数百名客服与一千万人建立了沟通和交流；③改造供应链，降低成本，控制品质；④口碑传播营销。
综合分析，当前快消品的市场问题，首先是以往的产品出现了严重的市场问题，特别是以往厂家的明星产品，发生严重的市场下滑，如娃哈哈的营养快线，旺旺的旺仔牛奶。目前看，以往的产品市场通吃、定位模糊、诉求点模糊、场景模糊的问题，正面临消费需求变化的严峻考验。
所以在当前的形势下，首先需要快消品理清的是当前的消费变化方向，在当前的消费需求环境下，产品理念需要如何变革，是继续以往的统品、爆品的市场概念，还是要深入研究在新的消费需求环境下分层化、小众化、个性化的新的消费需求。这也是渠道模式、终端模式、营销模式重构的基础。
目前，快削品必须要准确把握消费变化的新特点，积极应对消费分层、小众、个性化的市场需求特点，以此重新规划企业的营销模式。
从消费变化的现实来看，要应对分层、小众、个性化的需求，快消品必须要开发更多的针对不同目标消费群体，切准更多目标消费场景的商品，SKU数量将大量增加。
面对的现实是如此多的针对不同目标消费群体、不同消费场景的商品，如此大量的SKU，现有的渠道模式、终端模式是否能够承载？尼尔森2014年跟踪了当年度1.5万个上市新品，一年后市场上还能找到的仅剩下50个。
还需要思考的是，在目前的终端零售环节、经销商渠道环节发生问题的环境下，新业态、新模式还在探索过程的情况下，现有的渠道模式、终端模式是否能够支撑新的产品模式的转换？
还需要思考的是在目前快消品市场竞争激烈的环境下，在目前商品力、品牌力逐渐弱化的情况下，如何还能赢得消费者的关注？从当前的雀巢、宝洁、可口等众多一线品牌的市场下滑，已经证明，新消费环境下，商品拉力、品牌的驱动力在变弱。要想赢得市场必须寻求新的市场驱动力。因此，直接面对C端消费者的市场驱动力，是厂家必须要选择的重要课题。
我的观点：快消品企业转型必须重建直接链接消费者的、渠道模式、终端模式重构。在现有的快消品市场环境下，真正的市场就是消费者，厂家必须要直接链接消费者，依靠与消费者的有效链接，强化市场拉力；据此结合厂家产品的实际，重构新的终端模式与渠道模式。
从泰山啤酒、三只松鼠的发展看，自建渠道将是厂家应对市场环境变化的重要选择。因此以往的终端价值将衰退。
面对快消品整体行业的变革，零售的变革必须是重构。
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