打造线下体验店是个大坑
很多品牌商都希望赶上这波“新零售”概念的红利，在线上流量越来越贵的大趋势下，通过在线下开体验店打开新的局面。
但戏哥想说的是，无论哪种零售生意，都必须做好三点才能持续赚钱，一是提升用户体验，二是提高运营效率，三是降低经营成本。
而品牌去线下开店，这是一个强品牌、拼运营、多维度的商业游戏，入坑需谨慎。
当然，也有坚定的试水者，比如茵曼创始人方建华就认为，线上线下融合是所有品牌2017年的主旋律。他说：“未来五年，无论传统品牌还是线上品牌，不走全渠道这条路，终究会被这个时代所抛弃。”
这个观点，很容易把其他商家带到坑里，好像是个品牌就必须重回开实体专卖店的老路。
其实，品牌商是否选择线下开店，真的是仁者见仁智者见智的事情：因为线下开专卖店的前提是你能够预估你的品牌能够打动消费者，并且在运营效率和用户体验上能够实现本地化的最优成本。
比如优衣库，他们的店面普遍都在商业繁华地段，装修设计简约大方，单品刚需和时尚兼顾，加上新品更新率较快与价格被人接受讨喜，这就相对容易打动消费者。而比如最近推出的“就近取货，所见即所得”等服务能够让消费者有了更极致的体验。
这样一来，再结合优衣库希望人们自由搭配穿戴风格的品牌理念和城市密集开店等经营策略，优衣库线下开店就是一件比较靠谱的方案。
但这并不意味着，所有品牌都要重新选择线下开专卖店。
经营者必须首先要扪心自问，我开一个实体店，能够把用户体验做到一种“惊喜”的程度吗？一般的品牌店我想消费者已经没有兴致去逛了，而是要让用户感觉“物超所值”，才能形成真正的体验。
毕竟，对于服装、零食这类品类，电商模式已经可以实现较好的用户体验和效率成本优势，如果实体店用户体验不够好，运营的效率成本跟不上电商，连价格优势也难以保证，那么这样的对比下，消费者当然更乐意选择电商渠道购物，开实体店，反而可能拖垮企业的资金链。
当然，茵曼的开店思路也是值得认可和学习的：
首先，通过茵曼+的店主来拓展落实线下渠道和品牌推广，进行本地化的信息和商品的对称优化。
其次，店铺不承担库存，随时供货，哪些商品是爆款和畅销产品一目了然，倒逼供应链快速地返单。
最后，就是茵曼可能是想通过本地化的顾客、订单、运营及服务，打造自己的消费大数据体系，降低订单信息处理、用户信息管理的成本。
不过，这些思路和目标是好的，如何真正的实现落地，戏哥不敢妄下结论，对于一个本土时尚服装品牌而言，这里面的风险远大于机遇。
效率跟不上，体验并不好
说完开体验店，还是要回归到提高效率上来。毕竟，眼下的市场需要的一个更开放、更整合的零售模式，需要基于行业的效率最高、成本最低才能实现。所以，如果效率提不上来，什么概念、体验、技术啊都是然并卵。
最近，亚马逊宣布其生鲜取货店（AmazonFresh Pickup）将在西雅图进行内部测试。从本质上看，亚马逊生鲜取货店是个“开车提货点”。
按照亚马逊的说法是“以较低价格提供上千种商品，包括高品质的肉类、生鲜制品、面包、牛奶和家庭必需品等”，供用户通过手机进行生鲜类商品选择，下单后预定一个取货时间和取货店。最后，用户就可以开车去提货店的停车场，由亚马逊生鲜取货店的员工将商品送到用户的车上。
亚马逊做这个是为了炫技吗？如果你觉得Amazon Go是一种所谓新零售的“炫技派”，那么这种取货店的出现则可能是“不炫技”打造用户体验，提升运营效率的典范：
1、通过生鲜取货店这个模式，既意味着亚马逊可以更快布局生鲜配送，又能够利用供配中心统一集中的方式来配送生鲜商品。
2、还可以通过此举更直接获得一份消费者的完整生鲜清单，消费者需要什么样的商品，什么是畅销商品，什么是滞销商品，一目了然。
3、店铺掌握具体商品销售的数据，了解畅销品和滞销品。店铺在订货时，会选择少订滞销商品，多订畅销商品。这有利于优化供应链采购的成本，并能够通过大规模订货以此让厂家让出更多毛利。
这一切，简直跟7-11便利店的经营逻辑高度相似，唯一的区别则在于便利店侧重于密集开店，服务于办公商圈和住宅商圈，更注重鲜食商品的提供和生活必要服务。
而亚马逊希望做到的是围绕“家庭做饭和生活必需”这两大核心超市购物刚需打造一个用户体验更佳的零售业态。
这个零售业态很新吗？很炫酷吗？并没有，本质还是做零售的关键套路：
打造信息流、资金流、物流及整个产业链的互通，掌控对于用户和流量的消费方向。线上线下融合？必需线上支付？必需使用人工智能等新科技？这些重要吗？
一点也不重要，亚马逊也在搞黑科技，但它是为了更好拓展和整合零售渠道资源，提供更好更多元的消费场景服务，那么亚马逊会员生意的竞争壁垒也就越高越牢固。
而反过来看，7-11为什么目前仍没有做电商去进行线上线下融合？
因为鲜食商品并不适合通过电商购买，比如饭团、便当、熟食等。所以人们常会说便利店是受电商影响最小的一个行业，但是受影响最小的前提是你的鲜食商品足够强。
而目前国内所有与7-11模式相似的便利店戏哥都不太看好，原因就是鲜食商品做不到7-11的商品体验，运营效率和规模成本的综合优势。
更不要提只在支付手段上玩噱头的“便利蜂”们了，做不好体验和供应链之前，别说自己是新零售了，容易被打脸。
马云的新零售为何不太靠谱？
那么问题来了，什么样的线下店，未来是有望在体验、效率、成本等方面超过电商的？或者是电商所替代不了的？
首先，肯定不是单纯卖货的。举个最简单例子，服装和3C，和饮食相比，更容易被电商取代，线下的优势因品牌和经营能力而异，而且很难真正有新的玩法出现。
目前在中国，天猫的最大品类是服装，京东的最大品类是3C。虽然马云和投资人热衷谈论新零售，但在Zara也开始关店、无印良品也难说成功的情况下，玩新零售概念对不少品牌商来说是一件奢侈的事情，最重要的是活下去，找到最佳的渠道合作伙伴是王道。
其次，饮食的消费即时性更强，更需要线下场景去获得，所以从这个角度出发，未来线下实体店的创新大体在餐饮、超市、便利店、咖啡店、茶饮店等方面进行需求整合和经营优化。未来，超市和便利店与“吃”相关品类的比例可能将越来越高，前者参考盒马鲜生，后者“吃”相关品类可能会占80%以上。
而阿里的盒马鲜生和永辉的超级物种之所以最近备受媒体和资本关注，就在于它们既是精选型零售（无论线下还是线上），又是体验式业态（餐饮、鲜食消费），是两者的杂交产物。所以，他们都可以有两种同样强大的消费场景：外带和堂食。
但这方面，戏哥反而更看好永辉的超级物种，虽然目前在外卖方面较为薄弱，但由于这类零售创新业态单点成本较大、需要规模化，同时是强品牌、强运营的生意，永辉的供应链优势和实体运营的经验将可能有更大的发展潜力。
而马云所提出的新零售概念，则有理念先行和侧重表面的隐忧：
线上线下深度结合，并不是零售创新的必要条件，只是一种目前可以运用的手段；
现代物流和大数据，你物流再快，也快不过货在当地，也无法实现人在本地的及时性需求与服务体验；
创新技术更是一种优化运营和提升体验的手段而已，解决不了一个商业模式得以成立的运营效率和成本问题。
如何做好零售创新？我们认为最好的方法，就是放弃马云式的理论先行，可以大胆假设，但要小心求证，不要预设什么，只要一心一意地寻找消费需求和商业经营本质真正存在的趋势变化。
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责编：liuhan
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