王涛：华为企业架构实践
王涛：华为企业架构实践
2017-01-11 15:12:48 来源：
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2017-01-11 15:12:48 来源：
摘要：2013年4月13日，“北大信息化与信息管理研究中心2013年专家研讨会”在北京拉斐特城堡酒店拉开帷幕。
关键词：
企业架构
2013年4月13日，“北大信息化与信息管理研究中心2013年专家研讨会”在北京拉斐特城堡酒店拉开帷幕，本次研讨会由北大信息化与信息管理研究中心主办，CIO时代网承办。研讨会上来自业界的专家学者们在这里共同探讨EA（企业架构）在中国政府的可行性应用。
在研讨会的最开始，华为企业业务中国区CTO王涛先生给大家带来了题为《华为企业架构实践》的主题演讲，与大家分享了华为IT建设的历程、IT治理体系、企业架构实践等内容。以下为演讲实录：
各位领导、各位专家，大家早上好！今天星期天，各位专家能起大早来这里参加会议，让我感觉有点过意不去，尤其是宁老师今天也坚持来参加会议，我觉得荣幸。今天讲的内容有点班门弄斧，因为在座都是国家顶级研究院的老师和专家。
华为企业业务中国区CTO 王涛
今天主要把华为公司做企业架构方面的经验、方法跟各位领导做下汇报。这块工作以前都是在内部流程的IT管理部的，周总也是我们的领导，以前是我们公司的CIO，现在调到我们企业业务这边负责中国区整个全球的解决方案的销售以及规划与咨询。有些地方不太对，请各位领导专家批评指正，我们还是一个学生。
今天要讲的内容是华为企业架构实践。主要分三个部分：华为IT建设历程、IT治理体系简介、企业架构规划实践。
华为公司企业治理结构，我想各位专家和领导也都看到过。华为公司是一家民营企业，是员工持股的一家公司。上面有股东会，再下面是董事会来负责整个公司的工作，还有人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会，这三个委员会是我们胡总管的，财经委员会是郭总管的，战略与发展委员会是徐总在负责。整个企业执行由CEO和集团团队来管理。下面有职能部门。
可以看到，我们的职能部门，信息化这块我们叫做“流程与IT管理部”。它是跟人力资源、财经、战略规划都是同级，都是一级部门，负责全集团包括下面的三大业务集团的整个信息化的建设，建设是集中式的，包括业务集团是没有IT部门的，都是由流程与IT管理部负责规划、建设和运营。
华为公司发展历程，从业务上来讲，我们是从本地化到国际化，再到全球化的发展历程。从2005年到现在，海外销售额占到公司的67%左右。这是整个的发展。
中间红色线是我们在信息化建设方面一些重大里程碑的事件。这些事件也是伴随着我们做企业战略中的一些关键活动。98年时做了公司整个IT战略与规划项目，请IBM来做。背景是，任总去美国参观，尤其跟IBM聊整个企业管理和信息化方面的时候，才发现IBM的流程非常好。任总也认为适合华为。所以我们做了战略规划，规划华为未来五年整个业务变革方向，很多东西在这个项目当中提出来，同时提出IT未来战略、策略和组织架构。
2005年，我们业务普遍全球。我们的网络、应用基本满足了国际化的要求。2005年以后进入全球化的时候，销售收入占到国内的60%多的时候，这个时候发现全球业务运作当中会有很多问题。所以华为公司做了相关的业务变革，使我们全球业务流程更加规范运作。
这是一张详细的流程。信息化方面我们是变革流程，从98年开始，将流程、组织、IT结合起来，实施了华为公司整个业务管控以及信息化的架构。
回顾整个IT发展历程分了四个阶段：首先是97年的时候，我们当时很分散，没有集中管理。98到2002年实现集中化管理，包括组织、流程、资源、变革都是集中流程IT管理部负责。2003年到2007年是全球化，为了适应满足支撑公司全球化业务运作，我们在流程、组织、建设上、架构上都要支撑公司业务发展的。2008年的时候，流程与IT管理部要以服务为中心为业务提供我们认为有价值的服务，促进公司卓越运营包括流程的规范性，包括流程效率以及人的效率的提升，让我们IT真正能够促进业务做些改变，提升我们自己核心的竞争力。
今天是EA的研讨会，所以就把EA单独列出来。我们看一下它的历程。华为公司做EA有三个方面：
第一个是要组织好它。我们在组织上成立了IT管理规划部。从技术架构PA部门，还有IT架构整个规划到后来成立了整个EA的管理，从EA管控、规划、落地到循环，形成了一个管控组织。
第二个是流程义务与变革要结合起来。这个历程最先是IT战略规划，一直到最后，所有业务变革项目都由EA团队在落实我们的方法，通过EA方法看整个流程怎么设计。
第三个是遵从管控。标准首先要规范，技术管理。从技术先入手。再就是从架构上面来看，成立一些专家团队做支撑，负责规划、设计、管控整体架构。最后是成立公司企业架构，统筹整个企业架构的规划，统筹我们对公司战略的理解。规划华为公司未来业务的方向。
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