讲落地，我把它总结了一下，起码有三种落地的方式，大的方式，一个层面是从实践的角度来讲怎么样落地？就像是海陆空三军一起落地。第二是以项目的方式落地，以某种项目切进去，这是从一种层面切进去EA。第三种从痛点落地，就是从某一个点杀进去，然后再实践你的业务。大概是这么三种大的方式，哪一个对你们公司合适？我到时候就这三个方式都会讲一些案例，大概借这个大的方向让你大概知道一下。每一种方式它都会有不同的驱动力，不同的原因，会针对不同的人（who），选择不同的点（where），然后也会在不同的地方，不同的项目上去实施你的业务。what就是你需要什么东西去实践这些业务，我到时候会举一些例子大家就知道了。

 

　　当然了最关键的是你做EA一定要有人来做，人需要一定的技能，不是什么人都可以做的。当然你需要有一定的测试的方式，你怎么知道EA你做的好还是不好，到底它的效益体现在哪些地方，你一定要知道你用什么方式来测试，当然你需要钱。讲就是讲这些东西，就落地有不同的方法，然后每一种方式你要解决一些关键的，一些层面上的问题。

 

　　上次学员讲的很简单一个问题，怎么样让我老板知道，怎么样说服我老板？这是第一个问题，我们大家都有的痛点。在说服你老板的时候，基本上你要掌握三个东西，要把握的住，你能说动你的老板。

 

　　第一个你一定要用老板所理解的商业语言，从商业的价值去跟他沟通这是第一点，光从技术说，技术有多好它能解决什么，不够。

 

　　第二点定性。

 

　　第三点定量。

 

　　三个都要讲，或许其中一个就能把你老板打动，那没问题，你老板很容易被说动，一个不够两个，再不够三个。如果三个都不够你就需要换老板，就这么简单。因为最终最终他是人，他要不想做，因为EA这个东西是这样，你想捞笔钱就走的，那这个企业没有必要做EA，就是这么简单。如果你真正想发展你这个公司的竞争力，要有长远的规划，要做长远的打算，他才会去做那个东西。我做个两三年，挣了钱我就走人了，他为什么要做？这一点要清楚，就是这个意思。

 

　　在和老板讲之前，首先你要确定你老板知道什么是EA吗？我做这个测试屡试不爽，我们可以今天试一次。我们在座的各位，有谁认为你知道什么是EA？只是EA定义，或者我这么讲，简单一点。有谁认为你不知道EA，你举手，你不知道什么是EA，我没讲说你是专家，我只说你不知道EA的定义是什么，你看基本上都知道，对不对？

 

　　那么下一个问题，你认为你所理解的EA和你老板所理解的EA是一样的。你老板和你公司其他的一些业务部门的那些人所理解的EA是一样的，那么再请举一下手，那就是百分之五十，百分之五就是这么跳上去的。你跟你老板谈，刚才讲过，他跟老板说老板没听懂，但是老板的老板听懂了，怎么讲？我们先看看，你现在想想你认为的EA是什么，然后下面给你看，我认为的EA是什么样的？

 

　　ANSI和IEEE这是大部分人理解的EA，EA是关于系统的结构，有它一些组件和组件之间的关系，并且也包括一些原理去管理这个结构的设计和发展。从技术的角度从IT的Operation organization的角度讲一点点变。这是ANSI美国标准化研究结构和IEEE的定义，TOGAF同意他的观点再加上也是从IT operation  organization那个方面讲，从IT的运行和组织结构层面讲，说这个EA要包括对系统和研发的描述，对管理的描述。

 

　　MIT认为企业架构是业务和IT的逻辑结构以及标准化的一个过程。这个就已经不仅仅是IT 的 Operation包括业务的运行和组织结构，不光光是IT了。

 

　　是一种实践，什么样的实践？是关于机构去建立它的基础，企业的基础，什么样的基础呢？使这个企业能够生存，演变，并且能够赢得现在和未来商业的竞争。这个就从商业或者业务和战略的角度来讲。如果你能看出来，这个纵深度，是从IT往商业的角度看，你如果和你的CEO讲，你就讲这一层。CEO在这一层然后你就倒着往上走，看你和谁讲，如果你和IT的总监或者IT的领导层你可以把所有这些都讲，但如果你和CEO讲你就讲这一层，你和商业的VP，总经理你就讲这一层再加这一层。你跟谁讲，怎么讲？你们要自己掌握，但是你自己心里面要足够的清楚EA它的全方位定义在哪里？

 

　　这是一个定性的讲EA的东西，这个在很多地方都有，所以我都不细讲了。比如它能提高企业的执行能力，很有效地实现你的商业战略，提高你的投资回报率等等这都定性，大数据时代我们讲数据。这个大家应该见过，因为我们不是做统计做研究的， MIT做的研究，因为它是基于数据。

 

　　一百零三个跨国企业做的研究，作为数据范本，所统计出来的东西。这是一个统计的概念，不是一个绝对的概念，统计的概念。怎么讲？如果我们不做任何EA的实践，我们公司现在IT的这种花费去支持我们现在的商业运行，假如说是一百万，可能一百万还是两百万是非常低效的。如果我们做到EA的第一级，实践中做到第一级，以这个为基础两百万变成一百万的时候，我们把EA的实践提高一级，它的IT同样的业务，它的IT的成本可以降低百分之十五，如果你的EA再提高一级，到第三级，你的实践到第三级，你的IT成本降低百分之二十五。我们假设是在支持同样的业务水平，如果你的EA走到最后一级第四级，你的实践能力成熟度到这一级的话，商业会给IT投资，IT的运行会给商业带来百分之二十的业务增长。所以这是为什么要做EA的原因，这是美国MIT做的统计出来的数据。

 

　　如果你的企业是个全球运行的企业，EA能够帮助你提高企业在全球的机动性，为什么会谈到这个？知不知道TOGAF从哪儿出来的？美国DOD国防部。所以他要讲全球机动性，肯定是美国国防部最需要的。但是很多大型的美国国际企业，台湾也有很多大型的那种企业。全球的机动性走的是这四个，就是EA的四个阶段，全球的机动性是往上走的。那么这是什么东西？还是这样，是它的研究数据分布，就是说这还是一百零三个公司里面他做的研究，有百分之十二存在第一阶段，百分之四十八存在第二阶段，百分之三十四存在第三阶段，百分之六十在第四阶段，就对一百零三的跨国企业做的研究，还是跟你老板说这些东西。

 

　　这个是什么意思？还是统计，基于调查做的统计，就是说这些企业的CIO，当他们的企业处在第一级，第二级，第三级，第四级我讲的是EA成熟度，做实践的成熟度的级别时候，它这个IT的快速反应程度，风险管理程度，它的客户满意程度，IT主要有它内部的客户。客户满意程度对业务的战略影响程度，在不同的阶段，它对他们的商业价值是不同的，明显的都是往上走的，在你EA往上的时候它也是往上的。就说明如果你的EA做的越来越好，EA能够使一个企业IT的商业战略价值不断的提升。

 

　　还是讲机动性的问题就关键看你的企业是侧重于局部的机动性还是全球的机动性，EA是提高全球的机动性，如果你所有东西都是由地方上来管理的话，那你不需要用EA来协调它，你就各自为政就好，关键看你的公司的运营模式。

 

　　最后讲一点，美国有本书叫《competing for the future》，说你不光是在现在去竞争，MBA有很多需要读的东西。关键是你是不是要将未来竞争，那么打个比方，什么意思？现在对每个企业，这个不光是哪一个领域，每一个企业都会有这个问题，全球化，你要创新，你的人力资源是在变化，独生子女也好，00后的也好，他们这一代有这一代的特点，新兴的技术，这两个公司都会有。怎么样把你的业务的发展定位于将来的竞争力，怎么样把这些东西整合在一起，去为你的业务服务？你要有一个方法来做这个事情。战略，企业架构的实践就是能把这些东西有效地结合在一起，往前推进的一个基础。

 

　　最后你讲这个问题，如果这些还不能说服你老板的话，就讲这一层，战略型层面。这个是任何大型企业它的领导层面临的问题，这个影像应该已经看过了，上市公司、亚马逊、沃尔玛等从上市以来，亚玛逊涨了五十倍，沃尔玛涨七十倍，Barnes&Noble只涨三倍，自上市以来，说明什么问题？有很多知名的国际企业，成功了失败了，最关键需要有变革，创新和变革，没有的就会被淘汰。这个都知道，全球最大的书商，全球最大的音像公司都在美国，柯达大家也知道，柯达做相机的原来全球最大的，诺基亚，全球最大做手机的，中国人最知道了，美国人不一定知道。

 

　　第二大家也都知道，这些公司都没有转型成功，正在转变的，谷歌也在转，华为也在转，因为华为要走向世界。沃尔玛也在转型这些都正在转，有的偏向于成功，有的正在转，有成功的。、

 

　　IBM两次转型，IBM在1990年的时候做过一次转型，转型成功了，它原来做软件架构，后来才做服务，它这一次转型，九十年代的转型，转型成功了，现在靠服务来赚钱，我讲靠服务是最关键的业务。IBM现在又面临挑战，光做服务不够，它现在又转型，这次转型成功是九十年代，现在正在转型是指的现在，它现在正在转型。你看它的股价，跌到五十是最低，再破新低，就这样。它的业绩这些东西都不行，都往下掉，是这样子，这是为什么有两次，它转型成功过一次在九十年代，现在差不多二十年，二十年后它要做转型。Mapsoft是第一次，谷歌也正在转，华为也是第一次，就是这些。

 

　　企业架构关注的是这两块，失败可以再进行转，就像戴尔一样它现在是私有化，再折腾看看能不能转型成功。你和你老板聊就聊这些层面，想把公司建成什么样的公司？刚才我们讲了三个公司，是亚马逊那样子的，还是沃尔玛那样子的，还是Barnes&Noble。作为领导者你想做个什么样的领导者？你想被别人记住你开创的企业或者是业务，是个什么样的业务？是亚马逊那样子的还是沃尔玛那样子的还是Barnes&Noble那样子？产生的价值，你给社会产生什么价值，对企业产生什么价值，对个人财富产生什么价值，对你的员工产生什么价值，你想创造什么样的价值。做个两三年就走人，自己挣饱了，你想做这样子的领导者，还是什么样的领导者。最后说到你想做到什么样人这辈子，说到底就是这样。

 

　　刚才讲的这些，如果你到CEO这个层面，或者到你的领导层去说为什么要做EA？应该不管他是哪个层面，只要他是想扎扎实实做一些事情，你都在某个层面上应该能可以说服他。他如果只想做两三年就不做了，怎么说也不是的。

 

　　下面我们用一个例子，但例子不是重点，来讲一下怎么样用海陆空全面的去做，使EA落地，或者怎么从项目使EA落地。这个案例正好把这三个都包括了，我跟你讲怎么回事。这是一个财富三百的公司，它是这样子，它花一个亿美金，三年做全球的电子商业，不是电子商务是电子商业，全球的电子商业系统和运行的这种推广，研发和推广三年，但问题出在第三年。花了这些钱之后，它选择了几个地方，澳大利亚、英国这两个地方先做试点，用了研发的电子商业操作流程去推广它的业务操作，在澳大利亚和英国，但是发现那两个地方，就像深圳试验田一样。一年之后当地的销售额不仅没涨，销售额降低百分之三十，这个问题出来了，CIO马上就会有问题，这个时候都是老板们在开会，就不是CEO找CIO开会了,不是IT经理开会了，就不是这个层面。老板在开会，就说怎么回事？这个时候痛到你不动都不行的时候，它就会真动，但是这个时候已经有点晚了，他根本没有这个能力去解决这个问题。

 

　　所以这个时候它就会到处去找咨询公司，麦肯锡、IBM等公司。那么给它的分析都会很多，因为一个船要沉的时候，到处都是问题，想的问题也很多，但是要能把问题抓到点子，找出解决方案，其实并不难。有讲你风险控制的不好，你没有很好的项目的管理，你没有机动性，没有很好的项目管理方式，就讲这些东西。我过去的时候跟他们这么讲，我就说这些都是问题，但这些不是产生问题的问题，它的本质问题是你公司的执行力问题，你公司的执行力从哪里来？你不是换一个领导人它就有执行力，领导人不可能做所有事情。那么你怎么样去建立一个公司执行力的基础，怎么样持续地去培养这个执行力的基础？有章法的去建立执行力，然后才能把这个项目一个一个的做好，这就是EA的问题。所以说了你是个执行力的问题，你执行力要有所改善，是因为你这个EA。这是个大的环境，我讲这个是这样子，你可以说它是痛点进去，怎么痛？我一百万没有达到商业的预期，是反着走的，痛到你CIO要没有行动，CEO都有可能被赶走，痛到这个程度他就愿意做一些事情，从痛点来讲。痛到这种程度的时候，它问题比较多的时候，他都不知道从哪边下手的时候，它由海陆空有机的去开始做EA的这种执行力的发展，他愿意做这个事情，然后再介于全球的电子商业项目二期来做，这就是立即的，平面的就是这个项目，再加痛点。他从三个层面一起下手，这个它就容易花这个钱去做这个事情，我下面还会讲如果不是这么看怎么切进去。

 

　　我们不是讲执行力的基础嘛，首先你要对EA有一个正确的理解，不光你是要正确的理解，就我刚才讲的几个关键的一些人，要有正确的理解，大家要理解一致。

 

　　EA本身它需要有战略，就像你做任何事情一样，有战略和战术。当然你需要有一些工具，我现在讲海陆空全方位的，如果你没这个东西你还是可以做，我们在下面讲。

 

　　当然工具包括各种各样的一些方式，讲TOGAF或者Gartner它都有这些东西，很多公司忘掉这个问题，你需要多少钱，老板一定会问你这个，你说你要做了，你说你要落地了，你要多少钱？你讲的都不错，你要多少钱？你说我不知道能给多少给多少，你怎么说，要一个model，还要有测量的方式，你怎么告诉老板有提高，就这么提高，你怎么样今年比去年有提高，我今年用了EA为什么就提高了，怎么提高的，你怎么让我看得见就这些东西。

 

　　执行，大家都很理解了，你一定要有一定的组织结构，你一定要人，一定要有操作流程，你EA就是企业架构师，怎么样介入到每个项目里，我们叫engage model。EA和其他的一些架构师不同的地方在于，他考虑问题都是全方位的，不光是技术层面，一定还有操作和流程，组织结构和战略层面，其实这个东西很容易理解，如果你工作了一段时间一定知道，很多是IT要帮业务层面解决的一些问题，光靠IT并不行，如果你业务层面本身就有问题，而且和IT没关系，你IT就是它业务层面的问题，好像不是。所以你们当时去分析，作为EA你去看问题，一定不光是IT层面，一定不是，你的CEO也不会这么看，也不应该这么看，一定是全面的。

 

　　EA的战略，你们各个公司可以不一样，这个可以做个参考。关键是EA能力的研发，而且EA是一个资产，可能没有EA你就没有这个资产，而且这个是要有一个过程。一定要从商业驱动，要有体系，这两点商业驱动就是你每个项目做了什么，一定要有商业的理由，要清楚，你要能说出来，如果你说不出来你怎么去让大家跟你一致呢，一定要有价值体现。

 

　　这里会扯到很多东西，我们讲过这个，核心的理解，战略下面就是一个工具，工具里面有很多东西了，我们今天就在里面大概讲几个你感受一下。你做EA首先你要知道你们公司在EA实践中处在什么位置？你给你们客户做EA，你要知道你客户的EA在什么位置，如果是零就是零，也没关系，但是不管怎么样你要先评估一下，评估有评估的方法，每一个评估的阶段你要查一些什么东西，要总结出来一些什么东西，然后去告诉他，我们现在在哪里，我们准备怎么做？

 

　　你在总结你的EA实践的时候，一定要有一个模式，我这个EA的成熟度，第一期，第二期，第三期，第四期，每一期是什么意思，为什么我是第一期？为什么你是第二期？我第三期要做到什么？第四期要做到什么？每一个都是有具体标准的。这个东西你要有一个概念，你要知道你们公司在什么位置，然后你要朝哪个方向走，这个也不是拍脑袋的事情，它是一个系统的，EA本身也是一个系统的。

 

　　你会提供一些方法，这个东西会对什么有用？从项目层面切进去它会怎么样？就是说，你提供一些参考架构，你做参考架构很多人说，你来做个参考架构，行，我来做，这个架构是做个参考架构是这种样子，那个架构做个参考架构是另一个样子。你对一个企业来讲，EA只做参考架构，它是有一定的结构，这个结构从抽象到具体到实际案例的体系，只有这样你的参考架构才可以，你的企业架构师才能够跟随你的一些指导，去利用这些架构。参考的价值才出的来。

 

　　很多地方做的参考架构都在这个层面，就停住了，为什么会这样？因为做这个参考架构的架构师，他对这个层面最熟悉，就逻辑层面。他做出来的这个东西对真正的做项目的架构师来讲太抽象，对领导层来讲又太具体，他就卡在这个地方，因为他对这个层面最熟悉，他最容易进来。所以你们要注意这些问题，就是TOGAF这些东西大家也都知道，等一下我们会讲，有机会再讲这些东西，这就是它架构研发的一些方法。其他各种各样的工具我们就不多说了，有很多。

 

　　我们讲讲运营这一块，运营要有团队，老板说，好，我们要做了，给你钱了，你要招人吧，你招人你需要什么人，你有没有这个概念？企业架构师、业务架构师、数据架构师、应用架构师、技术架构师，也有可能会有一些项目的管理者，项目的一些架构。大概的团队，大概是这么个情况。

 

　　告诉我什么样才是企业架构师？企业架构师不是什么人都可以做，它有一定的定义，一定要有这些，要能做到这些，要有这些经验，这个是在TOGAF上面定义。

 

　　你自己一定要清楚，你的老板也要清楚，企业架构师和项目架构师他们区别在哪儿？一个是项目的专注，一个是整个企业范围的专注，做一些东西是不一样的。这就更具体了。

 

　　TOGAF上面有一个叫做EA Skilled from work就是你在招人的时候，你需要这些人有一些什么样的技能。一就是初级，四就是高级，它分不同的领域，一般的技能，业务的技能，企业架构的技能，项目管理的技能，IT的技能和法律方面的一些技能问题。TOGAF上面有这些东西，你还记得我刚才讲的团队，你的EA的头，你的EA你的企业架构是怎么样，在每一个领域它都有不同的细分的技能，所应该处的资历，就是他的水平在什么地方，我想讲的就是这个。千万千万记住，不能照搬过来，TOGAF上面很多东西千万不能照搬，做一个指导可以，结合你们的环境自己去做。这个我认为它是有点不切实际，我估计可能都是纸上谈兵，但是大概给你一个框架性的东西。记住大概是这样一个情况，你搞团队的时候，有些基本的方法，这个也是记住的。

 

　　你要组织企业架构这个团队的时候，特别是我们刚才讲的都是大公司，你的EA team member在什么地方，我下午刚才讲的，刚才那个公司全球五十多个国家，这是三种不同的企业架构团队和自身团队的组织方式，全部在就是总部，或者说你世界各地，只要有好的架构师远程工作就可以了。还有一种是主要的EA团队在总部，然后在各个大洲，各个国家或者怎么样，有他一两个企业架构师成员，看你这三种跟你公司哪一个合适，各有利弊。

 

　　比如说，都在总部的这样很好，很好管理，但问题在于不是所有人都愿意到你总部去，美国很多大型企业，总部那些地方都是很便宜，比如像沃尔玛那个地方，一般人都不想，它不一定过去。在全球各地的，它的挑战就在于不太好管，因为沟通上还是当面沟通的比较容易一些，还有语言问题。这家公司我们当时推荐的是这样的，它主要的成员在美国总部，日本一个，韩国一个，中国两个，英国两个，大部分是这么分，澳大利亚一个大致是这样分出去的，这样会平衡一些，关键你看公司大的业务层面组织再哪儿，这只是举个例子。

 

　　这是这个公司的一种情况，它是怎么做。每一个企业家都是个成员，他的主要工作层面什么地方，是领导层面的还是管理层面的还是运行层面的，它是一个分类的，这只是一个例子，这是这家公司，你们公司也可以，各自怎么做这个事情。

 

　　当你有了组织团队之后，有了EA组织团队，你自然会讲到，像是这家公司，它全年有五百多个项目，全球，一年有五百多个项目要做。企业架构师就二十个，企业架构团队就二十个，那么很简单每个项目都会有项目的架构师在里面，这个项目架构师肯定是自己的雇员，也可能是咨询师，也可能是合同员工。那么你企业架构师要怎么样介入到每一个项目运行的阶段，每一个项目运行阶段你要做什么，这就我们讲的，你EA怎么介入到具体的项目的运行中间去，你做什么，你不做什么，你的角色是什么，它是一个流程，这个也是给你做一个参考，这个里面也可以讲很多东西。你要把这个东西，当你要做的时候，你不一定做的很完美，但是你至少有一个方式，要不然你不好运行，五百多个项目，你能每一个都介入进去，都很深的介入，你做不到那你怎么办，就是说你怎么样去管控这个项目，五百多个项目都是和这个企业大的方向是一致的，操作层面，战略层面，运行层面。这个也是基于统计的一个东西，给你做个参考，就在企业架构的不同阶段，他在企业架构实践中会有一些不同的侧重点。

 

　　比如说第一阶段，他会强调每一个项目一定要有商业的原因，它要解决商业上的什么问题，你每一个项目必须要有项目管理的具体方法，你不管是流水的，还是RUP和EUP，你要有。它之所以说这个，就说明很多公司做项目时候，并没有具体的明确的商业目的，没有具体的项目管理的方式在运行。你以为这个不可思议吗？我现在一个客户就是这种情况，客户说，怎么解决方案还没出来，他在问这个问题的时候，我只问了一个问题，解决方案怎么出来？连项目的管理的计划都还没出来，项目的需求文档也还没出来，客户说怎么解决方案还没出。这也是一个统计，就是说你可以做个参考，在每个阶段它强调一些问题。你看在第二阶段，每一个项目必须要有企业架构师，这个在美国很多公司都不是都有，原来我都以为一定有，但后来才发现不是这样子，中国我估计肯定更是这样。比如说你现在是企业架构师，我任命一个团队成员是企业架构师，不是这样子的，你要有一定的技术才行，这只是举个例子。这个公司EA的发展的路线图，我们可以讲，这个公司不是有很多挑战吗，怎么做？六个月先把基础建起来，我前面讲的那个基础，基础建起来，两到三年实践EA达到第二级，就节省IT成本百分之十五，然后四到五年，达到第三级，节省IT 成本百分之二十五，六到七年达到第四级，实现全球企业的一种机动性，争取IT能够创造营业额提高业务营业额百分之二十，这是这一家的战略图。

 

　　刚才讲的是海陆空，再加痛点，它正好是一个比较好的案例。下面讲的就是项目层面的，你没有海陆空，没有那么多的钱，他也没痛到那种程度，但他也想做点事情，也还有些痛点，我们讲个例子。

 

　　我们公司有很多，各个方面的系统，各种各样的，几十个系统，我们想把这几十个系统数据整合在一起，这和大数据有点关系的。整合在一起，然后利用另外一家系统，把各个系统的数据整合在一起，提供一些商业的预测。比方说，每一个系统都会提供这些东西，我们要做这两个东西，这是他现在项目架构师所要做的一些东西，如果你是EA从这个项目层面你怎么切进去？你这么切，你是EA，看过没有？看懂了，知道你业务要做什么，就行了。

 

　　你是EA做这个项目你怎么切进去？首先你要了解你做的这个项目它这个公司的愿景，这个公司它的战略是什么？你要找到去实现这个战略它所需要的实践和项目的组合，在这种情况下你IT的愿景是怎么去支持这条线的，能不能支持？如果可以支持的话，你EA有没有提供足够的原则，标准，架构，去指导，去实践，你这个IT的愿景，去支持你的商业变化。如果可以你在业务架构上，在业务流程上有没有相应的支持，还是说要做相应的变化。如果都在那边了，你下面可以讲讲你具体的，这就是逻辑层面的和物理层面的一些技术结构。

 

　　作为EA你去看一个项目你是怎么看的，当你做这个的时候，你有可能会发现有些地方是断掉的，然后你就说，你做这个项目的时候你要把这些断点都要补上，不补上你这个项目做不出来你还是达不到这一点，不是吗？钱砸下去了，可能只看到百分之二十的效果，到时候都说是IT的问题。这是从项目层面切进去的，如果这些都占了，你从这两个切。这都是大家都熟悉的，一般架构师都熟悉的，逻辑层面、业务层面大家都在这两点切入，作为EA你这些都在这儿。

 

　　下面我们就注重这个层面和这个层面，然后就是逻辑层面，这大家都知道逻辑层面，物理层面一些架构东西，一些商业能力的问题，层面就是离高空假如说一千尺落地这种细节的问题。今天我们不是来讲架构的，我们讲大的企业架构性的东西。

 

　　我刚才讲过，你一定要有支持，什么样的支持？讲的是这些，你怎么样去衡量，你做了EA之后你怎么去衡量，你说老板我们做EA做了一年了，老板说你做成什么样？你说做的很好，怎么样叫好？你讲的都是定性的，我们讲点定量的，这就教你怎么定量？这个是在你启动EA之前的第一阶段就要做的事情，因为一讲到测量，评估，你一定要有基准，基准什么时候有？就在你真正落地EA之前，你要把它基准准备好，如果你EA开始做了，再搞基准，基准就不准了，用做EA之前的基准来做。

 

　　举个例子，大家感受一下。这是一个测量的模式，会有各种各样的模式，这没有关系，不是重点，重点是你理解了之后你可以设计，你甚至不需要全部，你就找两个也可以，至少你能测量到一些东西。从财务方面，从你的用户方面，你的用户不一定是你的业务用户，就是说你们公司内部的用户，你的IT的用户。成长方面，运营方面，创新方面，从不同的层面你去定义他，从不同层面去定义。

 

　　举个例子，比方说，我说我要财务方面的，我做了EA之后会有什么变化，我们就讲一个，我们定性的讲，我们可以使IT更加有效，投资回报率更高，什么意思？使它的成本降百分之十五，百分之二十五，怎么衡量？你不是降百分之十五了吗，你这边怎么百分之十五了，你要讲，我们打个比方。每一年能节省多少钱？我刚才讲的公司它一年有五百个项目，讲IT，讲你们公司是一百个项目，怎么算？这好算。

 

　　你做EA一定会管理一些你的IT的资产，有效的去管理你的IT资产，假如一些设计蓝图，一些过去的案例，要记住我刚才讲的参考架构，你记不记得那些东西？参考架构有不同层面的架构资产在里面。但是做项目的时候，某一个项目在做的时候，你可以看这个项目用了几个已有的资产，用一个资产它一定是有价值的，它用了这个资产它至少节省了在设计这个资产的时间。每用了一个资产，这个省下来的时间和人力，是可以估算的，也可以定一个价，这个资产被应用到，那它就节省了一个人力，很多都是设计资产，那这块我就不要再设计，我就复制粘贴就好，或者我就改良就好，这个你就算出来了。一年下来你资产被引用了几次，EA管理的资产被用了几次这你都算得出来。管理应用了几次，每一个多少人月和人日，甚至多少钱都可以算出来的，这就出来了。

 

　　你说一年我省了一百万，因为什么，我们全年IT的成本是一千万，所以我省了百分之十，就这么出来了。我只是举一个例子这些东西都不难，数学都很简单的，你需要对你IT的运行要知道一些就可以了。

 

　　从你内部客户测量，客户需要什么，多快好省。我这个项目你说我做的快，还是做的慢，有的项目还是延迟了，但是从EA的角度来讲，就是快了，为什么说我快了？我这样说快了，你引用了我EA管理的三个资产，你没有再去研发或者说再去做设计，省了三个月时间，你整个项目是省了三个人月的时间，你整个项目是一百个人月，我省了三个人月不是百分之三的时间嘛，难道不是吗？你客户说我不高兴你都不可以，你为什么不高兴？当然不高兴的是相对的，他肯定想要省五个，但是我是节省时间的，你要没有这个时间会更长，至少是这样，就这个意思，当然这里面有很多了，我这里只拿了两页，其实每一块都有，每一页差不多有两页东西，差不多有十页东西。

 

　　预算，很自然，你说要做EA，好，行，你要多少钱？这个问题你一定要回答，这个其实并不是那么难，你对EA的运行知道的比较清楚，大概讲的清。我当时给他们设计的是两个模式，一个是按百分比模式，什么叫百分比模式，很多企业它是这样子的，根据每一个产业，每一个产业它的IT的预算是不一样的。假如说有的产业在这个产业领域，叫零售业，或者是金融业，它IT的预算份额是不一样的，零售业它可能是百分之二到百分之三点五这样子，整个销售额的百分之二到百分之三点五，是它IT的预算是这样子的。

 

　　那么EA在整个IT的预算也是有个份额，也是根据你的产业可以评估出来。那么你用那个做个指导，假如说是百分之零二，IT预算百分之二十，你销售额的百分之零点二，就是你EA的预算，就这么来的，大概这么算一下，跟行业领域做个参考。

 

　　还有个办法更直接一些，你也不要去看你的企业是怎么样的，你看一下全年你的企业有多少项目，你大概知道，过去五年平均一下，全年有多少项目，或者你预估你明年会有多少项目，三百或者一百个，每一个项目你EA需要介入，你按照你刚才讲的，我们讲的engagement modle，你每一个EA要介入到什么程度，做多少东西，花多少时间，大概算一算，然后基于你的工作量，多少小时人，你可以估算一下你要几个EA。一年去管理十个，管理一百个项目，再加上你EA本身要做的一些纯EA的东西，EA的资产这些东西要重做，你把这个时间小时算出来，除以每个人一年工作一千五百小时，你就知道多少人了。每一个人的工资大概算一下，你就出来了，如果还要加一些EA工具的话，那就是一些工具要多少钱就算出来了。

 

　　最后很快的讲一下，痛点，各种各样的对领导层来讲，至少美国是这样对大公司来讲怎么样建设性的创新和演变。华为需要这个，他们台湾公司也需要，对不对？如果你把你的产业项变成夕阳产业化你怎么样创新？而且要建设性的不是毁灭性的，如果可以毁灭那更简单了，但你管理做不到，这算不算是公司领导层的痛点？

 

　　怎么样实现创新的敏感性？提高创新的成功率？怎么样实现企业的敏捷性？特别是全球性的企业，怎么样解决业务和IT之间的一致性？很多企业都有这个问题，基本上都觉得做得不够好。按照企业的系统组合的这种管理，假如有一百个系统，一千个系统，不管怎么样你怎么去管理这些东西。

 

　　第一个痛点，建设性的创新和变革，首先要对新兴技术的状态有所了解，谁提供？当然是EA了。每一个新兴技术处在什么阶段，对商业的影响，中级、高级还是变革性的，处在什么阶段？是主流，早期，青春期还是刚刚诞生出来有个了解。还有对你这个行业它有一些什么问题，如何利用新兴技术去对比这个产业，对你们公司产生创新和变革，有个具体的分析方法，这是EA要做的事情。

 

　　怎么样提高创新的成功率？降低企业创新的成本，创新是有成本的。硅谷的统计，创新只有百分之十几，你就算创新有多大的风险，但是你很多情况下你不创新就必死，这就是这个EA要帮它解决的问题，有一定的方法。我在上次其实讲过，在北京讲过这个问题。

 

　　企业的敏捷性是什么？不是项目的敏捷性，企业怎么样实现敏捷性？全范围的，这一定是EA的问题，又是从全面的，从技术层面怎么样做到敏捷？从组织层面，从运行层面，从战略层面，怎么样做到企业的敏捷性？这是EA帮助你的CEO、CIO层面要解决的问题。

 

　　商业的和业务的，业务和IT的一致性，你说要一致怎么一致？怎么保证一致？你一步一步的做。战略层面先把它的技术层面，技术的战略和产品的战略，都搞清楚，看他们是不是一致，分析一下。如果是的话，从产品层面，产品的一些能力是什么，列出来，这些能力我是有还是没有，还是不够，然后对于不够的和没有的，你一定会有你的要求，有了要求才能去做项目，不是这样子吗？你在你现在公司，今年要做一百个项目，把这一百个项目列出来，每一个项目它的要求是什么？它所提供的产品和能力是什么？你去看看，你缺乏的和他做的是不是一致？往往你会发现多多少少都会有不一致的，不一致这是首先你的第一个贡献就在这里，至少让你的领导层知道它有不一致的地方。这些不一致要让领导人知道，对产品的战略对商业的战略会有什么样的影响，然后才会有你的技术性架构的第一阶段，第二阶段，第三阶段，第四阶段，这些东西大家可能很多人都会做甚至都没有做，那就不知道了，是另外一层了。你可以把这个再延长，再延迟，这边只讲到战略层面，技术层面，产品层面和项目层面，我还并没有讲到运营层面，组织结构层面，你这些是否都能通上？但是你可以从这个痛点切进去，如果你们老板有这个痛点，也可以从这边进入，会用一些颜色把一些东西给它点出来，这样会看的比较清楚。

 

　　有很多EA的工具会帮助你管理企业的，特别一些大企业，它可能有几百个系统，没有人知道怎么回事，头都晕，几十年做的。这个工具会让你总结出来，总共有多少系统，总共有多少人在用，每一个系统有多少人在用，这个系统的技术复杂程度是多少？然后你看这个公司有多少系统，上百有了吧，然后这个的颜色是什么？这个颜色就是这个系统它的技术的，它有它的年龄。红颜色的差不多就是最初的，绿色的差不多有一百五十二个用，就这样子的，大概这个系统多老，讲的是这个意思，然后这个系统有多少人在用，像这些老系统，这绿的，你看，基本上没什么人在用了，但它还活着，活着你就要流动，就是要花钱。

 

　　当然这个工具帮你做的有很多，还有各个方面的，就是帮你管理这个企业的一些大的，对咱们企业产生的一些意义。

 

　　今天先讲到这儿，我知道这里面其实蛮多的东西，但是你们先大概学个方法，落地它有不同的方式进去。