变革的目的并非只是技术的创新，其最根本的驱动力是解决当前制造业中面临的各种问题，最终的目的是为了提高企业、行业的整体效率和竞争力。因此，对于具体的企业来说，要实现工业4.0的蓝图目标，有很多实际困难需要解决。企业总在问，过去的管理流程经过多年发展演进已经形成了固有模式，如今，花费大量资金投入信息化改进却收效甚微，问题出在哪里？事实上企业过去的流程本身就是没有共识、零散甚至因人而异的，信息技术所做的事情也只是将业务流程高度结构化而已。所以不论是管理流程信息化还是技术流程信息化，其本质上最需要解决的并不是将这块业务电子化，而应当是让其以更高效的方式标准化运行。当信息化发展到一定程度后，必然面临着消除一切客观存在之间的信息不对称问题，这需要建立起一套能够充分协作、快速反应的信息网络，这将为企业商业服务模式、组织调动能力的创新带来极大解放。中航工业信息技术中心（金航数码）总架构师程燕表示：“我们今天研究工业4.0，探讨智能制造，核心的主题总结起来就是在研究这些发展方向的概念完整性是什么，其演进发展的规律是什么，只有对这两个问题达成共识，才有可能找到有效的发展路线。”

 

“这其实就是在研究未来工业模式的整体架构，我们正是从架构角度研究了，才会在反观自身现状时发现，企业基础能力缺失、顶层设计能力缺失……如果还是走老套路，跟在别人后面炒概念、做局部，就等于放弃了对自身工业进行架构设计的主动权，我们的企业依然走不出整体能力协同上的严重不足。”

 

 

在国外，架构方法的应用已经相当成熟，它是业务转型升级的通用方法论，越是复杂的组织越需要能够应对复杂性的架构方法。以军队为例，美国在武器装备体系建设研究领域不断推陈出新，其背后支持决策与运行的核心就是美国国防部体系架构框架（DODAF），美军的整体作战体系、运营管理、能力建设都要通过该架构框架来设计、决策与运行。与此同时，国外政府也早早认识到了架构的重要性。率先搭建政府业务架构体系的是美国联邦政府，即联邦政府复杂组织架构（FEA），政府的每一项信息化投资决策都要通过该体系来运行管理。架构方法在国外企业中的应用也相对成熟，例如空客、波音、洛克希德·马丁等公司都建立了清晰的基于架构设计的运营体系，并拥有自己的架构师序列。可以说，架构本身就是组织管理文明、工业文明的一种产物。

 

近观国内，政府、企业也早已有所行动。华为从管理流程入手，引入IBM等国际先进管理模型、战略方案来做顶层的架构设计；航天企业也在几年前开始有意识地通过IT架构管理来统筹信息化建设工作。中航工业也开始面向集团未来发展挑战设计集团级信息化能力，全面推进统一IT架构工作。实施上，表征信息化发展规律的诺兰曲线被广泛接受，但人们更要认识到，曲线的变化不会自然发生。从数字化社会进入信息社会，从信息集成到主动的信息控制，不会在采用老办法的基础上通过重复而发生，这里需要质变，质变的背后是根本方法、模式的转变。

 

在航空工业设计和构筑IT架构的过程中也遇到了诸多问题：首先，面对庞大和复杂的身躯，航空工业领导机构对业务发展的整体管控能力从哪里来？如何发挥决策指挥棒的作用？同时，面对未来航空市场的竞争，全价值链的布局只能说明有“点”的能力，如何构建互联互通网状的协同能力，让研制协同成为中航工业随手可得的基础能力？这些都要靠业务模型的优化、流程和数据的标准化，以及背后信息技术应用的标准化、统一化。只有集团级管控能力、协同能力构筑形成，优秀企业在集团内外发展的天花板才能进一步被打破，才能在扎实的信息化基础能力之上解放技术，解放流程，实现快速发展。其次，以集团公司各级企业为单位进行信息化建设所带来的重复消耗非常大，甚至受限于当前投资渠道的特点，造成重复建设、难于持续维护升级。但从集团整体来看，不仅资源无法共享，而且整体IT拥有成本持续增高。最后，由于集团内部企业普遍采用单点议价的方式，导致面对关键供应商并没有很好的议价权力，无法形成战略级的合作，难于享受更好的服务与支持。这些问题已经严重影响了集团公司信息化战略及核心业务发展战略的达成，影响了中航工业航空产品供应商品牌地位的提升。2012年，中航工业董事长林左鸣就对IT架构的建设做出了明确指示：“IT架构全集团统一必须提上议事日程了，否则将极大地影响集团公司后续发展。如果真正进入自工业化时代，没有先进统一的IT架构，全集团公司则必然像恐龙一样集体毁灭！”正是中航工业领导从顶层看到了现实及发展中存在的问题，从战略高度开始积极推进建立中航工业集团层面的整体架构。“目前，我们一方面与国际的先进理论对接，将其转化为中航工业内部的知识资产；另一方面积极推进各级单位的架构实践，建立和提升自身的实施方法，逐步形成集团自己的业务架构模式。在理论学习与实践的过程中，我们开始了集团级IT架构的整体设计，出台了相应的标准、规范，指导各企业进行治理，逐步建立起集团持续科学的架构治理机制。同时，集团通过政策环境的引导，营造信息化氛围，进一步推进整个集团的IT协同治理体系。”程燕介绍说。

 

 

2009年，阿里巴巴提出“去IOE”战略，在原有的IT架构中，去掉IBM的小型机、Oracle数据库、EMC存储设备，代之以自己在开源软件基础上开发的系统。战略一经提出，所有人都认为阿里疯了。然而作为阿里首席技术架构师的王坚认为，对于传统IT厂商的依赖使得相关技术及其维护已不在阿里自己可管理的范围之内，必须“去IOE”才能消除阿里云服务能力因依靠国外厂商所承担的设备维护费用及风险。阿里真的大刀阔斧地迈开了改革脚步，通过几年的换血治理，成功通过技术架构的变革，支撑起了整个商业战略的实现。阿里的成功说明，在明确企业未来发展方向、确立正确战略目标的基础上，架构层面决策的推进与实施需要企业强大的战略决心、一战到底的不懈坚持，以及敢于承担技术、组织等各种风险的勇气。

 

反观我国工业的发展，作为转变经济发展方式的主战场，结构调整和转型升级的重点在工业，难点也在工业。航空工业是工业体系中专业门类最齐全、产业链最长、产业拉动效应最大的战略性高科技产业。空客、波音等国外先进航空企业的IT架构实践已经向我们证明，架构治理是复杂组织发展壮大的必然趋势，是在未来信息化竞争中立于不败之地的重要基石，坚定不移地推进架构治理已时不我待，中国的航空企业必须拿出应有的决心和勇气，步步进阶，将信息化改革的道路一走到底。（中国航空报记者 王恒）