众所周知，企业的IT部门经常会遇到困惑，企业也经常会谈及一个问题：信息化不是上不上的问题，而是怎么上？别人的信息化有声有色，为企业插上了腾飞的翅膀，发挥了无限的威力，而自己企业的信息化过程却像是烫手山芋，既无可行的规划，又无法评估投资效益。所以，信息化成果只能变成“皇帝新衣”式的自我评价。更令人头疼的是，上了“贼船”，却不知道水有多深，还要投入多少，还要上下折腾多久，出路在哪儿？有的业务部门认为，信息部门是“网管”，是“修计算机的”，信息化工作就是用几个软件实现“无纸化”。信息化花费不菲，信息部门本应无条件地满足业务部门的需求，可是他们却越来越不能为业务部门提供到位的支持与服务等等。而信息部门则认为，信息化是支持业务开展的技术手段，应该通过上线各种应用来满足业务需求。在生产制造领域，有人甚至极端地认为，信息化就是ERP，只要ERP用好了，信息化工作即可万事大吉。这都是企业一些常见的误区。

 

随着需求的日益复杂，以及系统的日益增多，信息化任务就变得越来越重，加班越来越频繁，疲于应付各种要求和处理各种突发事件。规划变成了“鬼话”、ERP变成了“咦？啊？呸！！！”。建好信息化成了传说，信息部门的地位越来越低，说好话的人也越来越少。所以，我们经常看到的现象是：信息化工作本末倒置，加大资金投入、大力扩充信息部门各类人员、成立IT公司、外包，并引入各类项目，盲目、大量地采用“最佳实践”，结果却南辕北辙。或者是信息化建设无法紧密结合业务——业务部门的人总是很忙，把信息化工作当作耗时费力的事情，而相对弱势的信息部门无法进行协调。领导仅仅是口头重视，但业务部门却提不出有效需求，信息部门又缺乏梳理和过滤需求的依据和能力，对一些不合理需求也没有能力拒绝。同时，战略与信息化之间难以紧密匹配，具体项目立项和建设论证不充分，业务和系统之间“多张皮”，出现严重脱钩。这就是企业信息化工作中的困境。再加上部门本位主义、忽视数据规划等等，企业信息化建设很容易陷入恶性循环。这一切的根源都来自于缺乏信息化复合人才和有效的IT治理结构。

 

 

华为信息化建设路线图：

 

2008年5月华为开始了EA项目；

 

2009年上半年，发布了华为EA Framework 1.0，并基于BPA 1.0发布了华为AA 1.0，基于ETF框架发布TA 1.0。同时，成立Enterprise Architecture Committee（EAC）和SeniorArchitect Groups团队；

 

2010年10月，借鉴TOGAF方法，启动EA Method 2.0的建设工作；

 

2011年，基于TOGAF方法优化解决方案架构开发流程；

 

2012年，开发完成EA framework V2.0。同时，将EA方法融合到变革与IT规划流程中，发展架构师能力，实现从集团到BG/区域的架构分层设计，进一步完善ARIS架构资产。

 

2009年发布了“华为EA Framework 1.0”，我们就从“EA Framework 1.0”说起。

 

其中，EA就是企业架构（EnterpriseArchitecture) 的简称。

 

从上述线路图可以看出，华为的信息化发展一直是在“两条腿”走路。在早年做《华为基本法》的同时，就请到IBM为其做出了IT战略规划，为其规划了八大信息化建设项目，包括：IPD、ISC、PDM等等，其中最为大家熟知的是IPD。后来，在修订《华为基本法》的同时，又作了EA Framework 1.0。

 

至此，据这样一些有限资料看，华为信息化建设的大致脉络是，2009年开始规划创新变革，因此，当年也被称之为华为的创新变革元年。这一年，华为最重要的准备工作就是EAframework V1.0的建构。从华为的信息化建设路径中，我们可以看到，华为没有陷入开篇所提到的，企业信息化建设的怪圈。它走了如下的良性循环：好的信息化复合人才和有效的IT治理结构——产生好的信息化规划、制度和思路——统筹好项目建设和系统维护，并协调好利益相关者的权、责、利——各显其能、协作奋斗，避免了信息化乱象。

 

可以说，华为抓住了信息化建设的“牛鼻子”，也就是抓住了企业架构这一基本命题。

 

 

什么是企业架构呢？企业架构是企业“组件”的结构、“组件”之间的关系，以及制约“组件”设计和随时间演进的原则和指南，即企业架构=企业“组件”+“组件”之间的关系+原则和指南。通俗地说：企业架构就是企业的模型。可以这样设想：企业管理的现实是纷繁复杂的，机器又是只能执行“0”或“1”的命令的，如何让机器能帮助企业管理实现效率提高呢？需要像画家一样：观察出企业管理的各个功能，把它模块化、标准化，并标示出相互的关系，得出来就结果就是企业架构。然后，把企业架构转化为各个信息系统，机器就在执行各个简单命令中完成了信息系统的功能，从而帮助企业管理实现效率提高。企业架构是一种帮助企业做到“大象也能跳舞”的重要方法。

 

记得彭剑锋老师在一次会议上提到过一个任总的观点，大意是：没有完成工业化转型的信息化，其实是建立在沙滩上的。因此，华为引入了企业架构，意味着它把工业化植入了企业的基因。

 

 

 

我一直认为：如果没有基于工业化基础的方法论作为指导，很难形成真正的组织能力。西方的大企业，包括美国联邦政府在内，要打造组织能力，通常使用得是EA方法。

 

主要EA框架比较

EA框架	推出 年份	更新 年份	主要特点	适用范围
Zachman	1987	2007	逻辑性强，但较抽象，缺少方法论适用于理解和分析	企业架构工作中的内容和相关要素
ZAP	1992	2004	有详细的步骤和方法，但偏向于系统层面	适用于简单组织或简单业务的信息系统架构开发
TOGAF	1995	2009	有详细的步骤和方法，内容完整，适用范围广，但使用时需要根据特定目的进行裁减	适用于针对特定业务愿景和驱动力的企业架构开发
FEA	1999	2009	有详细的步骤和方法，方法论实用，但主要介绍了美国联邦政府的架构使用情况	适用于政府部门或集团型企业的顶层架构开发的架构治理
DoDAF	2003	2009	有详细的步骤和方法，逻辑生强，但过于技术化	适用于复杂组织的完整架构开发和建模

 

在主要的EA框架中，DoDAF是美国国防部用于构造美国军队组织能力使用的方法、FEA是美国联邦政府用于构造政府的组织能力所使用的方法、TOGAF是企业信息化用得最多的一种方法，这些方法都源于Zachman早年提出的框架。其中，TOGAF方法也被华为所使用过，是其在EAframework V1.0的建构的过程中，反复提到的方法。因此，我们主要介绍一下这种方法：

 

 

1）业务架构：是企业架构的基础，描述企业战略、业务流程、组织、治理间的结构和交互关系；

 

2）数据架构：是企业架构的核心，描述数据类型与来源、逻辑与物理数据资产、数据资源的结构与交互关系；

 

3）应用架构：是企业架构的缩影，描述应用开发的蓝图、应用间的结构和交互关系，以及应用与核心业务流程之间的关系。

 

4）技术架构：是数据和应用的支撑，描述用于部署业务、数据、应用服务的软件和硬件的能力，包括IT基础设施、中间件、网络、通信、流程和标准等。

 

TOGAF方法认为，数据是各IT系统直接处理的对象，信息化应该先做数据建设再做系统建设，至少两者应该同时进行。若将企业看成一个整体，所有IT系统逻辑上是一个大系统，各层的数据在不同的系统和功能间有着各种联系。数据模型在不同的系统之间应进行标准化处理。数据语义应尽量保持一致，才能实现数据在系统间的高效共享。而中国企业在信息化建设过程中，包括电子政务系统中，都忽略了对数据进行规划。这是目前很多企业的信息化建设过程中最头疼的地方。

 

企业架构是联系战略设计和信息化项目的桥梁，它确保业务战略与IT战略对齐、业务架构与IT架构对齐、管理项目与信息化项目对齐。将所有领域整合成一个整体，杜绝“两层皮”，才能使利益相关者之间顺畅沟通成为可能。

 

那么，什么时候开始企业架构的建设合适呢？我个人认为：应尽早开始，建立起战略、业务与IT之间的桥梁。一般来说企业在信息化建设会采取三种途径：

 

1、请软件厂商来规划、实施系统，但往往会陷于技术和产品；

 

2、先咨询，后请厂商，但往往会形成“两张皮”；

 

3、要求IT厂商提前介入咨询，但效果也往往不佳，其中最核心的原因就是缺乏企业架构方法论的指导，相关利益方无法有效沟通并形成共识。

 

在TOGAF企业架构方法论中，有一个核心的开发方法：ADM。ADM分10个阶段，这里简单介绍一下前面五个阶段：

 

P预备阶段：使组织做好成功实施企业架构项目的准备。包括成立架构指导委员会，正如华为在2009年做的事情；

 

A架构愿景阶段：启动企业架构项目，并初始化架构新的开发迭代，设定本次迭代的范围、约束、预期，识别干系人，验证业务背景，创建架构工作说明书，获得架构工作的批准等；

 

B业务架构阶段：创建业务架构以支持在A阶段达成共识的架构愿景；

 

C信息系统架构：描述一个组织的IT系统的基本组织结构及其内部关系，体现在各类主要信息类型和处理这些信息的IT系统上。这个阶段又分两个阶段：数据架构阶段、应用架构阶段。这两个阶段可以串行或并行进行；

 

D技术架构：描述IT系统的基本组织结构及其内部关系，体现在硬件、软件和通信技术上……

 

E以后的内容因为太枯燥，本章暂略。

 

 

可以说，TOGAF为企业进行架构相关工作提供了统一的方法论，而ArchiMate则是为这个流程提供了统一的建模语言。不同部门、不同相关者通过ArchiMate语言，进行企业架构的交流。

 

治理架构不能等同于组织架构。如同人与机器人的格斗，由于力量的悬殊，是无法进行同台竞争的。在这一点上，西方企业已经通过EA把企业打造成了机器人，而我们国家以及企业似乎还处于人力阶段。中国企业信息化的“命根子”在于对“IT治理架构”二字的决心，他们未必一定要掌握这一工具，只需要高层有与西方企业同台竞技的雄心，知道并相信这一工具能帮助他即可。而信息化应该是“一把手工程”，高层应该相信EA的价值，下决心打通战略、业务和IT之间的“鸿沟”；相信EA是有效的工具，确保有效的IT治理和配备合适的人才。

 

IT治理有三大“支柱”：决策、激励、控制，其中，决策是IT治理的核心。这三大“支柱”体现了企业治理中的所有权、经营权、监督权三权分立的核心思想。我认为，治理架构意味着营造一种信任、一种共同的目标、一种原则、一种理念、一种氛围，以及一种分工合作。组织结构正是在治理架构基础上的职能、职责的具象化。

 

有关信息化建设的话题说不尽、道不完，信息化建设的愁，剪不断、理还乱。希望有机会能与大家多做交流。谢谢各位！

作者：戴勇
来源：华夏基石e洞察