在与许多公司的合作中，我经常观察到，看上去很有希望或必要的措施并没有得到批准，因为它们无法产生与业务主管相关的效益。有时甚至是CIO他们根本不相信觉得EA会有效果。我遇到过某些CIO， EA 的部署不当或流于表面，所以导致要么实现其可行性遇受质疑的计划，要么实现无清晰经济逻辑只基于表面高层原则的计划。 其他措施也从来都没有执行过，因为设计企业架构的人和必须负责实现人之间存在着巨大的差异。也有很多CIO隐约感觉到企业架构的重要性并将企业架构的实施重任根据指令性方式交给了企业IT架构师,却很难在流程 制度 组织结构上给IT架构师提供强有力的保障。在面临业务部门的需求与架构的紧迫程度优先级选择上，CIO甚至倾向于先短时间内尽快满足用户需求而把架构放一边的方法来处置，这也许并没有对错之说，但这种方法并不能很好地发挥作用，也进一步无意识地打击了架构师的积极性,让架构师对自己的工作和计划无所适从。需要强调非常重要的一点是：应用企业架构所的产生的价值和效益是随着时间的推移而逐步显现的。

 

对于架构师而言，面对CIO在企业架构方面的决策和行为，往往是艰难而又痛苦的，企业架构师必须采取务实的、面向业务的方法来解释企业架构的优点，必须是清晰且小心地在风险和业务效益之间取得平衡的方法。架构师还必须确保设计和实现流程同战略、治理及架构流程一致，他们必须了解并尊重治理、 架构、衡量指标、组织结构和战略中所固有的多样性。一方面要保证业务的稳定性的持续性，一方面又要平衡手上现有的资源和多方面用户的利益，还要考虑架构反映其业务的功能，结构和治理的合理性。这不是一个架构师能搞掂的，这也不是二个架构师能搞掂的,哪怕你再加一个估计也很难搞掂。所以，很多公司所谓的架构师,说得透彻点，只有徒有虚名，即使知道现有的IT应用存在“信息孤岛”、 “数据闭塞”、 “烟囱建设” 这样那样的问题与历史，即使对企业架构的理解有高度有想法，即使CIO已经将架构的职责跟使命交到了自己手上，但基本上是处于孤掌难鸣，一个巴掌拍不响的困境，很难真正去做和实施一些架构上的治理与规划，这种在传统企业的IT部门尤其表现得特别突出。但这些，都不能阻止企业架构在IT治理方面扮演越来越重要的角色，IT信息化建设越成熟的企业,对企业架构的重视越高,这在互联网行业表现得尤其明显。

 

 

 

变化的速度越来越快，意味着企业必须能够更快地响应变化，因此必须能够重新配置功能，甚至结构。这也意味着，企业IT必须能够更快地响应业务的需求和变化，从而满足业务的需求。挑战之一是如何集成与各个业务领域不同阶段中不同价值活动相关的信息。EA 就变成了一个设计和实现在这些不同组织单元之间实现活动、资源和信息共享的问题。例如，市场营销、销售和交付可能在特定于某国家的组织中实现，而客户服务则可在服务中心实现共享。

 

 

信息密度更大，意味着客户越来越多地根据价格和特性进行决策。这将导致价格和质量差异有更高的透明度，从而增加了买方势力。业务负责人必须确保产品保持差异化，这导致需要更快的创新，并因此实现可重新配置产品架构。但同时也意味着企业可以吸收其客户及竞争对手的信息，并据之采取行动。EA 作为一个跨组织界限将不同的信息源捆绑在一起的工具。提供了以一致方式作出响应的选项。

 

 

第三个因素是个性化的期望，因为客户越来越要求根据自己的喜好定制货物和服务，并希望提供商可以尽快交付它们。因为如此多的产品都由应用程序和 IT 服务支持，捆绑销售往往需要将它们与服务相结合的能力。任何无法这样做的情况，都将要求更改个别应用程序以及应用程序的互联方式。

 

 

行业的解体是由贸易和专业化看似明显的收益所造成的。解体行业中的组织必须能够以不同的方式专业化和协调其价值链中的活动。这导致了需要能够为主要业务活动建模，并指定服务接口，然后，考虑到贸易和专业化的潜在收益，在整个行业背景中优化这些活动。正是对建模和服务规范的需要，以及对整个生态系统内进行优化的需要，使企业架构值得考虑。此外，如果组织的领导人认为在其产业和价值链中未来可能会实现专业化，则他们可能会决定开发一项功能，用于协调与外部合作伙伴及互补者的信息交换。

 

 

管理的重点已经从如何实现高增长转向如何实现竞争优势。虽然独立的业务单元可能曾经适用于捕捉最初的增长，但更具竞争力的环境是指，企业现在寻求竞争优势的新机遇。他们还在如何协调业务单元战略，如何共享资源的承诺，以及如何利用未开发的协同效益中寻求改进。

 

 

现在大多数企业青睐于相关的多元化，其中整个业务单元，以及业务单元内的地方和职能单元在如何共享价值活动（如采购、研发、设计和制造等）方面都是相关或类似的。这已逐渐导致形成越来越要求共享资源和价值活动的业务单元。对能够通过共享的服务中心（如客户服务）或共享的部门（如人力资源、采购、IT）实现资源、数据、系统和活动共享的这种日益增加的兴趣，正是 EA 的最有效点。

 

7、产品创新的速度正在加快
 

在快速发展的市场（如媒体、电子消费品，或软件）中竞争时，更快的产品创新是一个目标。产品的时钟速度以月甚至以周来衡量，而不断开发和推广新产品的能力，有利于公司获得竞争优势。

 

以上这些驱动因素的综合结果是，成本压力已成为永久性的。企业架构必须被视为跨组织边界构建共享功能的管理学科和竞争力。组织的功能和战略与其运营环境的配合，是企业架构的主要考虑因素。

 

 

 

组织的功能和战略与其运营环境的配合，是企业架构的主要考虑因素。以更好的战略匹配和结构匹配的形式来实现更好的配合，仍然是一个棘手的平衡行为。过多强调恒定配合可能会导致刚性，因为惧怕破坏平衡，而将重点过多地放在稳定性，而不是灵活性上。然而，不配合的代价却是巨大的，因为企业可能不具备针对环境变化作出反应所必需的功能。

 

 

容量支持新措施或产品收购、整合和传播方式的吸收容量 可能不尽相同，因为相同的措施在某些单元中可能会出现高阻力，而在另一些单元中会较为易于接受。鉴于各单元作出的资源承诺及其总容量，资源容量 可能会限制企业架构的实施计划。

 

 

各业务单元对企业架构有不同的反应。当企业架构是指令性的，并且在它强调企业的标准化和集成时，则尤其如此。然而，通常情况下，企业架构的性质就是如此：规定该组织的所有部分应如何订阅相同的技术标准和策略，以及他们应该如何商定同一套预集成的业务流程。

 

 

组织结构在整个企业中可能没有得到对称或一致的应用。有些业务单元可能根据功能性的多产品结构进行组织，而另一些业务单元的结构可能是围绕产品的。组织在增长时，会扩展到新的市场和地区，并增加组织单元，以确保本地业务量和对本地需求的敏感性。随着时间的推移，扩张和重组的结果会增加其复杂性。这使得即使是中型组织也相对复杂。

 

 

越来越多的企业组织成网络结构，并使用协调能力，使组织结构免受外部变化的影响，

 

 

相关性是许多 EA 程序的一种常见挑战。企业架构措施所侧重的建模，往往缺乏与业务多个部分的相关性。许多企业架构措施在本质上都是变革性的。

 

 

刚性是许多复杂组织的共同特点。因为组织由许多不同的业务单元或职能组成，他们协调其活动，以提供产品或服务，很难在不产生涟漪效应的情况下改变各个部件。此外，由于复杂组织往往规模较大，他们也往往更依赖于互补性资产和规模来获得竞争力，并且他们协调资产和维持其规模的能力，需要一定的稳定性。对于企业架构师来说，了解刚性如何被实际视为提高竞争力的必需品，就变得非常重要。同样重要的是，找出组织内对于竞争力至关重要的持久接口。

 

 

在横向定义的目标必须跨不同的组织和技术领域（如跨多条业务线或业务单元和应用程序领域）得到满足的情况下，EA 特别有用。若不采用企业架构，也有一些难以满足的常见需求：

 

如何能够更快更好地重新配置资源

 

如何能够提供个性化产品

 

如何能够提供以业务为重点的解决方案

 

如何能够采用快速产品创新满足业务需求

 

如何能够跨业务单元协调优势和共享数据和信息

 

EA 措施应首先从如何创造、捕捉或交付价值的清晰意义开始，重要的是，对这个价值进行建模并在整个项目中维护该模型。然而，尽管往往隐约感觉到 EA 可能产生长远的效益，甚至，它可能是必要的。效益及其风险却很少被量化，或者以用于指导决策流程的经济逻辑的方式来表达。再次说明非常重要的一点是：

 

 

 

企业架构师必须了解管理层在其财务实践中是否保守，因为它越保守，在 CEO 级别下面要证明企业架构就越苛刻。CIO 和企业架构师如果将精力集中在以实惠的方式满足战略性非财务目标（如缩短产品上市时间、更好的协调、提高客户关注，以及降低重新配置资源的内部成本），那么他们可以使 EA 投资的争议解决容易得多。，重要的是，对这个价值进行建模并在整个项目中维护该模型。然而，尽管往往隐约感觉到 EA 可能产生长远的效益，甚至，它可能是必要的。效益及其风险却很少被量化，或者以用于指导决策流程的经济逻辑的方式来表达。

 

 

企业架构的这种本地化通常不是业务计划的一部分。这代表着许多企业架构项目的矛盾之一。因为企业架构处理企业的问题，或至少是跨领域的问题，均要求在各单元之间进行协调，这往往在高于业务单元的级别上进行接触和设计，并通过企业级的经济逻辑进行证明，而不是通过本地经济逻辑来断定。正是业务单元必须同意设计，然后在本地实现该设计，投入资源，并产生特定于其组织的具体成本。即使企业架构在企业级别开始，它始终是在地方级别结束。确保发生这种情况的最有效途径之一，是建立各业务单元的利益相关者地图，然后任命一个本地企业架构师，以确保每个单元内的关键利益相关者不断理解和接受企业架构的前提和目的。当结果产生时，它们必须被本地化到各单元，并以与各单元相关的价值主张和成本表示。

 

 

任何企业架构中的最薄弱的环节之一，是为实现制定明确和有说服力计划 的能力。企业计划对于将 EA 从概念设计层面带到实现活动层面至关重要。在这样做时，计划必须反映每个单元已经作出的承诺，以及针对发起新活动的可用资源。通常，它会成为以多种节奏在不同层次上发展的计划。理想的情况下，必须从企业的角度，以及从各单元的角度来审视它。这种类型的企业计划（有多个视图、多层次和多节奏）是很难构建和执行的。它需要强大的项目管理技能，加上强有力的治理设计决策和设计规则，它必须提供跨业务部门的知识转移。即使是价值清晰，并且具有说服力的本地化价值主张满足了利益相关者的需求，EA 也总需要一定的成本。正是这些成本导致权衡决定，这是企业和各单元的经济逻辑的核心部分。

 

 

EA 必须被概念化为“未来的选项平台”，提供能以尽可能的低成本收获未来竞争优势的能力。这将经济逻辑变成一个根据“非投资成本”陈述的经逻辑，并且它将企业架构定位为一个变革性元架构，为今后的措施铺路并实现协调。如果了解了这些未来措施，并已对其进行规划，则可以很清晰地估算有企业架构和无企业架构所带来的优点和成本。但是，如果对这些未来措施尚未了解，EA 通常只能是作为一个毫无根据的措施来开展，通常仅限于 IT 组织边界内。

 

 

实现企业架构并不仅仅是在不同业务单元内设计和实现架构变更的问题。受影响的业务流程和组织本身有时也必须改变，以实现理想的协调能力和灵活性。在一个协调能力高度发达并且具有强大治理实践的企业中，协调架构措施可以更容易做到，无需修改组织结构。在协调能力不发达的的企业中，往往呈现相反的趋势。

 

因此，重要的是，企业架构师在着手进行架构设计之前，需了解组织内呈现的能力水平（组织跨组织单元协调其信息，以及财务和人力资源的能力）。其目的只是了解哪些措施是可行的，以及哪些实现起来较困难或成本较昂贵。