笔者原本是业务人员，对计算机很感兴趣，机缘巧合，兴趣成了主业，更加机缘巧合的是，笔者的技术之路几乎都是走的企业级业务架构这条路，在国有行的企业级转型中一次性“浸泡”了将近七年。这对很多技术人员而言都是一个很难得的经历，毕竟，能够下决心花这么长时间做整体转型的企业本来就很少，而在这一过程中，能够持续处于企业级业务架构这个IT行业中冷门技术领域的人，就更少了，所以，笔者当自己是个还算值得一观的“标本”，将自己的多年感受撰写成了系列文章《中台之上》与各位读者分享，其中，系列的首篇还荣膺了2019年度InfoQ论坛架构类文章阅读量的TOP1，这确实是意料之外。之后，承蒙机械工业出版社华章分社杨老师等编辑的厚爱，系列文章改写成了《企业级业务架构设计：方法论与实践》一书，于2019年8月出版，希望能够将其逐渐推广成通用方法论。
图书出版之后，经常有读者通过笔者的公众号“晓谈岩说”加微信，讨论关于业务架构的问题。由于“中台”概念的推动，关心业务架构的读者越来越多，很多企业也对实施“中台”、“中台”方法论趋之若鹜。历史总是相似的，之前无论SOA、微服务、DDD，还是敏捷开发、双模开发等热门技术概念出现时，都曾经给大家燃起“捷径”的希望，然而，最终还是证明了软件领域没有“银弹”，很多时候，反倒是应了北欧的一句民谚：捷径是迷路的最快方法。
架构没有捷径，无论从架构的设计、架构的落地还是架构的学习方面来讲，都是如此。
架构设计没有捷径
架构设计如同求医问诊，必须对症下药。盲目相信任何已有架构设计成果都是很危险且极不负责任的。每个人的身体都各有特点，企业也是如此，而企业级转型、企业级工程是对企业现有能力的最大调整，需要企业在认清自己的基础上进行，任何忽略“向内看”过程的架构设计，都是为今后的混乱，甚至失败埋下伏笔。
对于复杂手术，不经过详细的诊断，不经过对术式反复揣摩，医生不会轻易为患者开刀，否则，不啻于用生命做试验。软件工程虽然少有“人命关天”的事情，但是，浪费时间也等同于浪费生命。没有为企业做过深入“体检”而轻易相信“领先实践”，很容易把在架构设计上节省的时间和精力，加倍“奉还”到实施过程中去。
企业级架构设计往往给人以过于漫长、难以响应变化的印象，但是，人们恰恰忽略了由此带来的架构认知的积累，以及由量变到质变的过程。当人们感慨一次“传统”的企业级业务架构设计方式可能耗时一到两年，而互联网时代非常追逐“快”时，其实并没有充分意识到，互联网企业的架构，比如阿里的“中台”也经历了十余年的积淀，而且十余年的积淀也还只是理清了一个方向，不然也不会有今日对“中台”概念的众说纷纭。
互联网架构并不代表架构设计上有“捷径”，反而证明了，任何“快”都来自于自身的积累，是充分“向内看”才有了外在的“快”。“快”源自对业务的深刻理解，“中台”对公共能力的沉淀正是来自于对业务能力的归纳和提炼，所以阿里才十分重视业务架构师的培养，而对“中台”的探索绝不仅限于对公共能力的沉淀，最终会上升到对企业整体、对何为业务经营的认识，这是一个自然的过程，在笔者与原阿里中台核心架构师毗卢老师的交谈中，这一点也得到了印证。
互联网架构并非简单地快速试错，这种试错是对业务选择能力的支持，而从技术视角看，则是对架构能力的不断提炼，是架构的强大才有了快速设计的可能。所以，架构设计没有捷径，唯有积累，通过积累提高了对企业自身的了解、对架构设计的驾驭能力，才有了可以快的“资本”。
此处，还得再说一次前边提到的北欧民谚：捷径是迷路的最快方法，无论是企业还是个人，切换架构设计方法前，都要对学习曲线有深刻的认识，否则，当别人在原来的方向上越走越远时，你可能还是在原地打转，只不过为别人提供了案例。
笔者2019年在公司负责搭建风险管理体系，而该项工作再次让笔者认识到，架构不是可以“抄”的。风险管理是个很成熟的领域了，三道防线的体系设计方式，无论是金融企业还是科技企业、无论是国内企业还是国外企业都在使用，但是，你却无法直接把其他企业的防线设计简单套用过来，必须一个工作事项一个工作事项地分析自己企业的流程，确认风险点，确认工作事项的负责团队，落实具体的风控职责，之后，再考虑风控措施是否可以实现“机控”，而这一切又取决于该工作事项是否已经线上化。这样才能形成一个与实际工作环境相符，并融合数字化风控方向的全面风险管理体系。这种深入细节的体系建设无法通过照搬任何现成经验来获得，否则会出现“削足适履”的情况。没有“捷径”，只有“路径”。
架构落地没有捷径
经常有读者好奇企业级业务架构设计如何落地，笔者在书中、在2019年12月南京的中台大会上都直言，落地过程没有任何神秘和特殊，也不该有，今天笔者认为企业级业务架构日益重要，并不是因为它有什么落地的捷径，任何架构设计的落地过程都是靠一个逻辑一个逻辑、一个模块一个模块地实现的。
企业级业务架构设计只是让业务端的整理更加的结构化、整体化了，不同于需求分析对局部细节的关注，也不同于产品分析的领域性特点，企业级业务架构关注的是企业能力的整体规划和结构化表达，但它并不意味着在实现层面有何特殊性，它只是提供了软件过程中的一个“指挥棒”，通过业务架构设计形成对软件功能划分的指导，而更重要的是，通过业务和技术都能理解的业务架构模型，使企业内部形成可以交流、甚至可以跨领域交流的“共同语言”。
这个“指挥棒”对于提升企业的整体性而言是必不可少的，管理学上一直在研究如何让企业内部形成管理合力。业务架构诞生初期，在上个世纪80-90年代，企业的信息化程度还不如今日这么高，业务和技术的深度融合还没有受到应用的重视，但是今天，淘宝、滴滴、美团、头条等跨界竞争者给传统行业的原有企业造成了极大的竞争压力，乃至很多人都认同未来企业大部分都将转型为科技企业，工行的领导者最近也发表了此类言论。由此可见，加强业务与技术的深度融合已经十分必要了，而业务架构正是符合这种时代要求的工具，赋予企业清晰的能力视图，清晰的结构加上架构的演进，就可能会不断提升架构的弹性。企业管理经常追求韧性，常说希望企业能够像拧毛巾一样，越拧越紧却不会拧断，而未来，鉴于企业都具有科技属性，这样的“韧性”可能就要来自于架构的“弹性”了。
提升企业的整体性犹如进行马拉松训练，业务架构虽然提供了一个有力的工具，但是马拉松还是得依靠训练者一步一步地跑完，成绩的提升完全取决于训练者自身的能力和毅力。回到软件工程上，架构落地即便是采用敏捷过程，也不意味着靠的是什么“捷径”，而只是对工程组织方式的改进和对效率的追求。
笔者近日阅读了《敏捷革命》一书，与广为流传的“敏捷价值观”相比，敏捷方法的原创者其实更在意的是如何通过信息的充分获取与共享、良好的思维模型，以短周期的方式迅速提供核心价值，从而降低项目周期过长导致的项目失败风险，通过多轮短周期的可控“冲刺”替代长周期的不可控过程。原创者非常推崇OODA原则，也就是飞行员训练中采用的“观察-导向-决定-行动”模式，其实每一次敏捷的Scrum中都体现了这一思想。“观察”代表了对全面信息的迅速获取；“导向”是依靠思维模型进行快速分析，也就是快速的设计过程；“决定”就是确定结论，不再犹豫，“行动”就是将决定付诸实现。原创者在书中也强调一个Scrum内，需求确定后就尽可能不动，这与飞行员的“决定”、“行动”的模式一样，因为空战时间太短了，几乎没有后悔重来的机会。
敏捷方法原创者十分推崇丰田的生产方式，笔者恰好最近也读了《新乡重夫谈丰田生产方式》一书。丰田的生产方式，又称“精益生产”、“Just-in-time”，是对拒绝“浪费”的极致追求，这个浪费指的不是原材料的浪费，而对是时间、效率的浪费，比如，丰田在思考原材料在不同生产场地间搬运造成的浪费时，首先的解决思路是如何做到不搬运，通过这种思考去调整生产环境；再比如，在反思如何提高打磨零件毛刺工作的效率时，采用了引入欧洲真空加工技术，让零件根本不产生毛刺的方法。诸如此类的例子还有很多，正是通过这种对点滴效率提升的持续近20年的不断追求，才最终打造出丰田生产方式。
任何方法的形成都是一个长期积累和反思的过程，而应用这些方法也需要使用者付出合理的努力加以掌握，架构设计的落地说到底是软件工程问题，没有捷径，只有持之以恒的效率提升。无论是给予敏捷方法原创者灵感的丰田生产方式，还是敏捷方法原创者自己的实践历程，都是一个对方法持续改进、日益精熟的过程。没有真正理解方法之前，根本谈不上效率，与其总是在方法之间换来换去地求“快”，不如真把自己已有的功夫练到极致，只要解决问题的效率高，你自己就是“一派”。“四万八千法门”都能成佛，能够在修炼过程中“博采众长”就更好了，其实敏捷方法的原创者也正是这样创立敏捷方法的。
架构学习没有捷径
没有成为架构师的捷径，只有勤学苦练。架构的学习需要很多基础性工作，需要很广泛的涉猎，这方面笔者在《六方面学习，帮你走上业务架构师之路》一文中有所介绍，无论是在架构理论、软件工程、流程优化、建模能力、整体思维方面都有很多知识需要学习。无论是哪一种架构师，都需要深厚的积累，架构师都是项目堆出来的。不可否认的是，互联网企业架构师成长确实很快，这也许是企业机制提供了更多的考验机会给适任者，使其能够快速进步。如果说培养架构师有什么勉强可以称之为“捷径”的方法，对企业而言，就是认真思考下自己是否建立了快速发现人才、培养人才的机制吧，否则，阿里说过了，业务架构师只能自己培养，没有合适的人才是什么也干不成的。
《Doctor X》最近一集中，医术高明的“独狼”女医生大门未知子，在一次难度极高的手术中，讲出了这样一段话：“就像河水流淌一样，反复的基本技巧，就能创造出美丽的最终术野，那就是理想的手术……最重要的是，不管手术多艰难，也不能抛弃患者”。笔者想，这也同样适用于架构领域吧，这也是一个需要一招一式、踏踏实实去做的领域，只有坚持对最基本问题的深入思考，才会获得理想的架构视野。架构是为解决问题而存在，并非为了概念而设计。
架构没有捷径，有的只是前人的肩膀，努力学习，积极实践，消化理解，真正站在前人的肩膀上，才可能看到前进的方向，而前人的肩膀也不仅限于你所从事的行业。
作者：付晓岩 来源：晓谈岩说
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