企业信息架构的使用已尽其所能的减少许多信息系统发展问题的影响。此为导致企业入口成功的一主要因素。另一成功因素是企业架构。每个企业的建立应基于明确的业务计划，亦即能反应管理层界定的战略计划。战略业务计划定义了使命，愿景和企业的价值陈述。基于管理层界定的产业和市场集中，正发展政策叙述。这些政策是定性的引导以划分事业单位或功能部门的责任。
    从管理层为每个事业单位或功能部门建立的政策中，目标和目的已定义了。目标和目的必须是量化和可衡量的。目标是通常是长期的，目的是短期的。某些企业可能将此两者颠倒，但效果一样：他们必须是量化和可衡量的。
    一旦建立了量化的衡量标准，可评估可选择的战略了。当目标或目的指出达成“什么”，战略指出成就“如何”实现。因此，战略有赖于目标和目的。战略可能有许多步骤，含盖在实践中，此称为战术。
    当界定好战略或战术时，必须管理战略或战术的执行。关键绩效指标(KPI)是典型为由事业单位或功能部门实行由目标或目的支持的特定战略或战术的目标。以KPI衡量事业单位或功能部门的管理者的绩效，其负责于相关战略或战术的有效实行。
    界定战略或战术以专注于在了解什么被达成前如何完成某事是制订战略计划的最终是无效的。此很少能产生效果。若无界定达成的衡量标准，则效果无法衡量。
    所有目标和目的为了成为量化和可衡量的，其必须有三特性：标准，水平和时间。目标和目的叙述必须清楚的指出要达成什么(标准)，藉由多少(水平)和何时(时间)。
    高级经理人接受制订战略性业务计划是他们的责任。战略计划在许多企业中的发展是由公司规划部门所实行的，该部门直接向高层经理汇报。有效的战略计划通常在此情况中浮现。不幸的是，对大部份的企业而言，战略计划主要是战略的叙述而已。他们是不具衡量性的，因此无法适当精确的使用。只有将可衡量的目标和目的界定为量化的标准时，管理的实践才能发挥管理的有效控制。
    高层经理如同企业的建筑师。战略性业务规划常用于企业构架(EA)的方法。政府、商业和防御企业使用战略规划以确保企业遵循公司管理的方向。使命、愿景、价值、政策、目标、目的、战略、战术和关键绩效指标(KPI)应被书面化以提供企业中所有管理者清楚的方向。
    当使用战略规划无效时，管理层无法确定企业能达成期望的结果。企棊之后会变得难以管理；管理层几乎没有标准可以评估绩效的达成。以下是此种企业的典型问题：
    1.若没有好好定义战略计划或者不存在战略计划，该企业就没有清楚的方向。若该企业也没有修正此情况，则可能导致企业的倒闭或失败。
    2.若好好定义了战略业务计划，却没有有效的管理企业中各层级中的各个部份，要求企业的业务改变可能需要花费的时间和成本超过他们的想象。在现今快速变化的业务潮流下，这种延后是很严重的。最好的情况是他们丧失机会；但最坏的情况则是丧失整个企业。
    3.若已好好定义了战略计划，但不再符合企业的特定需求，企业可能往不合适的方向走。此表示其将浪费付出的努力、成本和丧失机会。
    4.清楚的战略计划，及对企业架构管理的理解和企业信息架构(EIA)的整合，能界定标准业务程序和整合的数据库遍及整个企业。此举藉由戏剧性的改善业务效率而节省巨额的成本。一般的程序和整合的数据库使得人员的训练成为共同的，再分配职员的工作变得简单，这是由于用于业务中的共同技能和消除需要维持多余数据库的多余处理程序的结果。
    缺乏战略业务规划和企业架构的高层管理，是许多企业运营低于最低效率水平甚至失败的原因。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。