我们必须开始把企业架构作为一种思维体系来重新认识它——一种企业文化意识。如果你愿意，甚至可以称之为企业精神，而这些甚至不再是我们通常意义上所称的企业架构。
    我们需要价值架构
    如果你问企业架构设计者们企业架构（EA，即Enterprise Architecture）的定义是什么，肯定能得到很多答案。你还很可能会引发一场旷日持久、面红耳赤的辩论。
    从个人角度说，在研究了几个发生在英国的实际实施案例之后，我已经开始思考整个企业架构的定义并且得出结论：我们在这个术语上遇到了困难—因为它可能对一个人意味着全部，但对另一个人却一点儿意义也没有。
    为什么呢？主要问题在于，如果得不到业务部门的理解和支持，你就无法建立起企业架构——而按照业务部门的影响和需求来看，几乎所有的业务部门都不了解企业架构的价值，或者对这个概念另有理解。
    实际上，比较企业架构和城市规划就很有意义了—一个城市规划者看重的是城市的基础架构，而城市管理者关注的焦点是影响市民“生活的品质”以及城市本身的终极目标。
    一个业务部门能够理解的是这样一种解决方案的价值，它能在给定的时间段，以给定的价格，花费给定的成本解决特定的难题。因此，优化呼叫中心的应用系统，或保证每个重点业务流程被稳定、优化、可计算成本的基础架构所支持，在领导层得到的认可，将远远高于一个无法立即给业务经理们带来回报的10年技术规划。所以，制定企业架构的思路经过改良后，其终极目标必须包括排除万难地去了解业务的本质。
    今天，技术专家们面临着一个主要问题。他们意识到信息系统/IT基础架构已经有机地成熟了，它们之间是相互依赖、错综复杂的关系。从过去看来，他们一直很难让大家理解基础架构的概念，也很难按照每个业务单元所获得的利益比例计算和分配成本。那么，如果在处理硬件、网络和软件问题上都能遇到这类困难，像企业架构这样看不见摸不着、只有少数人理解的愿景还有什么机会呢？
    答案是，尽管我们都希望获益于最终的、全面集成的IT环境，但除非我们采取一系列的步骤—每一步都和在离散的、可及的时间段内实现商业价值紧密联系，否则就无法实现这个终极目标。我们需要“价值架构（Value Architectures）”。
    把企业架构当作一种文化
    现代商业正在错综复杂、一波三折地演进——在到达辉煌顶峰的过程中没有时间在“企业架构大道”上悠闲地散步。每一步我们都必须跳着、跑着前进，并且还要不断切合变化发展的脚步随时调整方向，任何时候都要与企业架构核心价值保持一致。
    维持一个大的方向的需要并没有减少，但是也不能忽视本地的影响力。政策的变化和影响、兼并、反兼并、外包以及企业合理化进程，都意味着企业高层频繁变动。每一个新上任的领导都需要做出一番业绩来，往往都会通过企业革新和变革的途径来实现。目光短浅的公司蓬勃发展但又在短时间内消失了，与此同时，技术改变并产生了12个月前无法想像的新价值和新能力。
    因此，我们应该认识到，企业架构不仅仅是一种物理的体系，或是一种必须作为一个整体而造出来的东西。取而代之的是，我们必须开始把企业架构作为一种思维体系来重新认识它—一种企业文化意识。如果你愿意，甚至可以称之为企业精神，而这些甚至不再是我们通常意义上所称的企业架构。
    实用与便利的结合
    让我们来举一个例子，看看应用系统架构优化如何成为我们终极目标的第一步。一开始要实际一点，仅仅引入那些我们希望最初用于实现此领域内某些利益的信息。有数据规范化和粒度更好，但是有可能无法创造在我们早期模型中按比例分配的价值。合并某些方面的信息，如果其规范化工作导致太多的投入，反而抵消了这种活动产生的价值，这样难道不和初衷相违背吗？
    我并不是说将来就不需要规范化和收集更多的粒度数据了，但现在来说，我们必须将重点放在为业务提供价值上面，因此有时必须牺牲一些技术的纯度。这就是正在发生的事情。和一个我正在帮助发展的客户一起，我们藉此真正获得了应用系统拥有权（application ownership），而不再是一个目标。因为在这个时候，业务部门并不把元素的分离当作什么大事。
    这就是价值架构。它用一种灵活的方式将信息集合在一起，使从特定视角观察成为可能。在以后的阶段或者出于操作流程的考虑，它将被重新审视。在那些能为企业创造价值的地方，也可能会被更好地调整，但只遵从利益相关者的要求。关键在于要将价值架构放在业务部门这个“市场环境”中，以便在那里被审视并重新检验。
    如果它有缺点，那也是因为它无法满足其他利益相关者的需要，所以那些人将会在下一个改进阶段支持它。对我而言，这是在价值架构名义下实用性和便利性的美好结合。
    价值架构的关键
    有一种故意唱反调的观点—价值架构接下来会失败，因为我们允许企业内无政府主义基于实用方法上的盛行。回应这一指责是组织中的战略思想家的责任。机智的战略家意识到，他们对这个世界的看法并不被所有人认可。他们知道，没有必要为了价值架构的成功而让每个人彻底了解价值架构。但是，找到每个利益相关者在各自领域获取成功的刺激因素，并将这些因素合并在一起是很有必要的，那就是一个机敏的价值架构专家的任务了—对广泛的要求进行聪明的整合，以及营造出一种价值架构文化的价值解决方案。
    这仅仅是对这一领域进行的思考的简单总结，还有更多需要讨论和辩论的地方。但是作为总结，尝试价值架构的关键要素在于：
    1.在任何时候都理解你的架构的目的所在。
    2.一直都清楚谁是架构的利益相关者，知道他们对架构的期望。
    3.要获取价值，就要有衡量架构的能力—不管这维度是成本、时间、风险评分、资源需求还是其他。一个无法被衡量的架构不是价值架构。
    4.提高架构的价值，而不是价值架构的愿景。通过激励利益相关者参与的方式进行提高。
    5.让价值架构文化的终极目标通过价值架构的成功来逐步实现。行动比语言更有力！

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