2010年1月17日，以"企业架构作为战略"为主题的企业架构全国宣讲（北京站）在北大隆重举行。北京大学信息化与信息管理研究中心秘书长、北大CIO班教务办公室主任姚乐发表题为《企业架构作为战略》的演讲，本文根据现场演讲整理。

　　各位领导，各位嘉宾，大家下午好！下面由我给大家做一个汇报，题目是"企业架构作为战略"。褚博士也说了这个题目是一本书的名字，这本书在国际上影响很大，把企业架构作为一个战略，我也借用了这个名字。
我今天主要讲以下五个问题：1、为什么需要企业架构；2、企业架构的方法论；3、企业架构的作用；4、企业架构的战略意义；5、总结。

首先讲第一个问题，为什么需要企业架构。
盖房子有房子的架构，造汽车有汽车的架构，建设城市有城市架构，开发软件有软件的架构。怎么来发展企业？肯定需要企业架构。发展企业不仅仅是IT，也不仅仅是业务。架构其实无处不在。我用了几张图做对比，左边例如说盖房子，农村对于架构的认识决定他能盖什么样的房子，再盖个两三层就会倒了，城市能盖上百层的楼，就是因为对架构的认识。这张图是据说是中国最早的汽车，今天的豪华的汽车是什么样？对于架构的认识也决定我们能造出什么样的汽车。一个城市也是这样，这边是杂乱无章的贫民窟，这边是错落有致的高楼大厦。
对于一件事物的架构认识，决定了我们能够利用它的能力和水平。我们对于企业架构的认识，将决定我们把这个企业发展成什么样。刚刚各位专家也说了，对于企业架构的定义非常非常多，Open Group至今对企业架构没有一个明确的意义，因为谁也不同意谁的定义。所以TOGAF这么厚的一本书没有对企业架构的定义。
我在这里提一下几个主要的定义。Zachman说企业架构是决定成功企业的自然规律。MIT说它是一种组织逻辑，包括了企业的核心流程，IT的能力。美国CIO理事会把它定义为一个结构化的机制。维基百科的定义是设计企业的一门学科。很多很多的定义，其实都是从不同的角度，都没有错。
我本人也给了一个定义，这是我根据自己的理解下的定义，跟大家分享一下：企业架构是一个从整体层面定义企业发展的问题，并从业务、数据、应用和技术等层面上展现企业的内部结构和关系，从而使各利益相关者在如何构建无边界信息流能力上做出有效决策的一个纪律（discipline）。
做企业架构是为了企业的发展，是为了定义企业的问题，这个问题要站在一个更高的层面定义。就像话筒放在这儿要看桌子的环境，桌子放在这个房间要看这个房间的环境。只能从一个更高层面定义它，而不是从它本身，看IT要看业务。它是怎么展现的？通过业务、数据、应用这些元素的企业的内部结构和关系，首先是结构什么样，关系什么样。目的是使各利益相关者做出有效决策，它是这么一门学科。
第二，我来介绍一下企业架构的方法论。
我侧重谈一下发展历程，Zachman87年提出信息系统的架构框架，为什么把它定义为企业架构之父？这是因为这张图反映了企业架构的全貌。下面有两条线在发展。Spewak94年提出了EAP的方法论，这个现在大家提得比较少。当时很多人在谈架构，但是架构分成哪些部分？架构怎么来做？Spewak第一次把如何做企业架构规划定成了规划发起、业务建摸、现有系统和技术、数据架构、应用架构、技术架构和实施计划七个步骤。
02-03年是一个重要里程碑，02年TOGAF8.0推出，成了一个真正的企业架构。03年DoDAF1.0出来，FEAF在03年也有更新版。。在这个时候，某种程度上IT架构发展成了企业架构，更多是从业务角度考虑。
09年又是一个新的里程碑，TOGAF9.0出来、DODAG2.0也发布了。这里都反映了一个共同的点，这些框架开始服务化了，内容更加丰富了。把SOA融入进去，业务架构和IT架构的关系，通过服务的方式阐述得越来越明确。
这是我们了解企业架构五个最重要的框架，了解它的精髓，就能更理解什么是企业架构。
Zachman这个框架一直到现在还在广泛引用，因为它是一个非常逻辑化，抽象的框架。横排是从不同的视角来看，包括计划者、拥有者、设计者、建设者、分包者以及功能实体。纵排这边谈数据、功能、网络、什么人、什么时候、为什么做这个事情。36个格子把企业发展里面详细的逻辑在这里做了展现。Zachman主张的是把企业架构每一个格子细化到极致，这样才能把企业架构构做好。
EAP是当时让业界很多人眼前为之一亮，企业架构可以这样去做。每一个块里面，或者每一个部分里面都有详细的步骤，输出是什么，交付物是什么，方法是什么。这个方法更偏于技术架构。
TOGAF刚才褚博士刚刚讲过，我就不多说了。
FEA是一个联邦企业架构，是美国政府在用的一个企业架构。FEA可以看作是一个案例。因为是美国政府在用的。它的内容也包含着的非常多。这里有四张图我认为是有代表性的，99年出的FEAF架构框架，怎么做，包括了八大构件。右边是参考模型，这个参考模型很多人在研究的时候都把它理解错了，直接拿了参考模型做系统。参考模型主要是做匹配和跨机构的分析。各部门所有的项目汇报给OMB的时候，通过参考模型来看是支撑了哪一个业务线或子功能，每个业务线和功能都有标号，可以发现重用。服务构建模型里面用了哪些构件，哪些是新的标注出来。这些参考模型，是用来做匹配，发现重用、共享和合作的机会。左下角是八个步骤怎么开发的方法论，06、07年又出了新的架构开发指导。这边有一个分块架构的开发方法，一个完整的架构不可能一下完整的做，分块的架构方法怎么做。这是08年把各种最佳实践的总结推了一个方法论，叫FSAM。
DoDAF比较重要的是这两个图，一个是八个视点来看它，另一个是六个步骤怎么来做的。
我做了一个简单的比较，主要从最早版、最新版、完整型和实用性来比较。Zachman第一版是87年，最新版是03年。完整性是中等，虽然它是36个格子包罗万象什么都可以往里塞，但是里面具体的内容只是一个大的框架。所以它的完整性是中等，而且没有一步一步怎么做的方法论，告诉你步骤怎么做。很多是拿方法论再和Zachman匹配，我做了Zachman某一个格子或哪几个格子。它的实用性我认为是偏低的。
EAP是92年出来的，之后没有更新。它的完整性我认为是中等，因为这个里面很大程度上还是没有脱离系统架构的层面。如果是做一个完整的企业，很简单的，完整的方法论做出来。但是当一个企业非常复杂的时候，这种方法论是变得不太可能。实用性的角度来说他告诉你这个架构分成哪些层面，怎么去做。所以实用性是中等。
TOGAF是95年1.0版，99年9.0版，完整性比较高。主要的六个部分ADM的方法论，到方法的方法，每一个步骤，每一个圈去做用到的方法论和技巧都有。内容框架展现了做出来的东西是什么，还有架构能力的框架，参考模型等等。实用性我认为也比较高，TOGAF的方法论是这些顶尖厂商和咨询公司在工作当中用到的方法论。他们是把这些在实践中使用的方法论总结到一起。这里也有一个问题，当你再用它的时候不太容易，TOGAF9已经是变成这么厚的一本书，应用时需要根据解决什么样的具体问题来裁减。
FEA是从99年的FEAF的基础上发展出来的，它的核心内容是五大参考模型。，关于FEA的内容每年都有更新，现在还包括怎么做SOA，他也有怎么做安全，等等。这个东西不断的更新，因为它是在用。完整性来讲，FEA肯定是比较完整的，美国政府部门都要求必须使用企业架构，并与FEA匹配，但并不指定你用什么样的企业架构框架。FEA完整性是比较高的，实用性也是比较高的。不少国家都在学习和借鉴。
DoDAF，03年1.0版，09年是9.0版，完整性比较高，分成了管理者指南、架构师指南和开发者指南三卷。八个视点的内容，都是怎么关联起来的。它的实用性也比较高，它是国防部在用的，有步骤告诉你怎么做。虽然它是国防用的，美国很多企业也在用。对于部队是协同作战的能力，对于企业就是协同工作的能力。例如企业的供应链，外部怎么协调沟通，本质上是一样的。
第三个问题，我来讲一下企业架构的作用。
谈企业架构很多人都说了很多的用途，IT跟业务的匹配，战略执行的工具，节省成本，避免浪费都是企业架构的作用。但是说起来大家都觉得很迷惑，具体怎么做？我觉得可以从我们日常的信息化工作来考虑。信息化平时日常工作中在做什么事。企业架构可以帮我做什么事。我用了一个北达软的E-PBORS框架把信息化分成了五个维度。这个框架包括信息化的规划、建设、运维，这是生命周期的三个阶段。左边是信息资源管理，信息资源管理是一个大的范围的概念，构建的各种系统都是为了信息资源的开发和利用，如上ERP，CRM、政府电子政务系统等都是为了开发利用信息资源。右边是信息安全管理，应用和安全是两个支柱，安全是各个角度的安全。从这五个维度我们来看EA在这个里面起到什么样的作用。
信息化的规划，先看一下传统做IT规划怎么做。比较最早在中国学IT规划的时候是IBM的BSP方法论。后来有人用IE，也就是信息工程方法论做规划。现在用得最多的是ITSP。这些方法论的效果是什么？一个典型的效果，计划赶不上变化，做完就放在那儿了，因为变化太快，或者根本在那个时候考虑的太有局限性。BSP方法论利用从业务的分析，业务目标，业务流程到用了什么样的数据，数据归类来确定你要开发哪些系统，哪些东西应该放在一个系统里做，比较逻辑，但是是一个比较理想的方法论。做系统，在界定限定的系统可以这样做。
还有信息工程方法论，一个指定的范围非常明确的需求，我们用这套方法论是可以的。但实际上如果用了IT规划层面就有很大的问题，可能花了很长时间精力把主题数据库做出来了，做出来可能没有什么用，或者是用途不大。因为我们应用系统来了之后它有它的数据的标准，数据的要求。即使是你自己开发，除非你完全是自己开发，这里有很多的元素是可以借用的，但是即使自己开发业务需求也是不断变化的，数据虽然是非常核心，非常重要，一定要考虑到业务流程战略是不断变化的。
ITSP这是现在各大厂商都在讲IT战略规划，核心方法都是一样的，从业务的需求到IT现状的调查，再根据你的战略，业务的愿景到你未来IT的愿景。这个愿景跟你的现状之间有一个差距分析。这个差距分析就规划出一些项目来。再得到你的投资计划，再建运营体系，治理体系。这个方法论现在用得比较多，比传统的方法论更有优势，快速。这个方法论也有一个问题，短期可能指导一下，很多人做完了这个东西就没用了，根本不是按这个执行。为什么不按这个执行？就是计划赶不上变化。
基于EA的方法论做规划的话，它的方法论是什么？是一个战略的企业架构规划。企业架构规划可以分成很多层面，企业架构都有分层，战略的架构，分块的架构，解决方案的架构。对于战略层面的架构，这个架构是什么？这个架构反映了我们IT和业务未来发展的愿景。这个愿景不是凭空想象出来的。企业架构怎么支撑企业运营的模式？是集中式的、分散的，协调的还是统一的？这里涉及到哪些数据要共享，哪些数据不需要共享，哪些功能可能是重用的，有一个方向定下来这些架构会变成我今后的原则和标准，它是一个大的方向，这是战略层面的。
这样一个企业架构战略的规划带来的是一种企业架构的能力与滚动的计划。做架构不像原来做规划做出来就放在那儿了。一般是做成一个组织架构的能力，要审核项目，控制项目。而且在每一个项目，你是怎么跟我的战略匹配的，是怎么支持业务的，战略的架构因为我有这个方向，大的战略架构，很多原则和约束。计划是要滚动的，你有新的需求的时候，新的需求要追寻这样架构的规范。这是从规划的角度来讲，用EA的方法论来做IT的规划。
在中间，从规划到建设，我们有了一个大的规划，这个规划也是分很多层面的。项目建设阶段，我们看过去传统的项目管理，用到的方法论，例如说CMM在软件开发当中用得很多，软件成熟度，通过过程的改进决定软件的质量，PMBOK把项目分成九个领域，Prince2把项目分成八个过程。这些都在用，但是也有一个很重要的现象，需求失控，反复的修改。因为这些项目管理的办法只是你定义好了的项目，你明确的需求可以用这个方式做，但是对于信息化来说变化非常快，不是这么明确定义的。今天刚定下来的需求可能明天就改了。这就是很大的现状，虽然有很好的项目管理的工具和项目管理的方法但是实际无法管理好。　　

[page]　　基于EA思路管理的话，不仅有业务的需求还要有架构的需求，EA就能控制项目，掌控变化。一个业务的需求不仅仅是满足业务部门的需要，还要有架构的需求。例如说哪些数据要共享的，哪些要重用的，甚至是和战略不匹配的。EA在项目层面能使你每一个项目在项目控制过程中有架构的控制。可以举一个例子，在国际上做得比较成功的企业里面，在企业架构方面，通过这样审核你的项目发现新的架构需求，比如说他发现这个数据要跟其它共享的话，就会有架构的预算，不走业务项目的预算。拿架构的预算做这个项目，保证架构在不断的做，不断的完善，要你的项目不仅满足业务的需求，架构里面融入了我们的战略愿景。它带来的一个结果是共享、重用和合作。在项目过程中间，不是说你有一个需求就做一个，哪些有架构就可以做出决策。怎么能发现共享的机会，怎么发现重用的机会，怎么发现合作的机会，只有通过架构把它在一起考虑的时候，或者你有这样的能力控制它的时候，你就能把它变成项目管理的能力。

　　在信息化运维阶段，目前主要用ITIL、ISO20000。我把它们定义为传统方式，是指没有EA指导的方式。ITIL是10个流程加一个服务台，ISO20000是13个流程，这些IT服务管理标准的框架和方法论的应用某种程度对于提高IT服务质量有一定的作用。同时又带来一个大的问题。我们花了很大的代价把IT流程做得很标准、很规范。但是它没有跟业务的需求挂接起来。IT的流程再顺畅，业务需求的变化用什么东西把它连接起来？而且现在的IT服务跟业务服务越来越不分，这就是为什么ITILV3会出来，从服务的战略，服务的设计，服务的转换，服务的运营，最后到服务的持续改进。

　　ITILV3不是凭空出来的，也是很多企业最佳实践的总结，它的一个问题是业界说的很难落地。为什么很难落地？因为搞IT的人怎么知道业务的需求？怎么根据业务战略设计服务的战略？他就没有这样的视图给他，怎么能够提供很好的IT服务？这就是传统的IT服务管理。不管是ITIL和ISO2000都有这样的问题。

　　基于EA的IT运维是EA能够为IT服务提供业务视图。如果我们有EA，EA能够为不同层面的人提供他做决策的视图，到底需要什么样的服务是要从业务需求出发的。这就是ITILV2为什么变成V3。EA能够提供支撑的视图，信息也好工具也好。

　　信息资源管理从大的范围来讲，企业里面有各种ERP，CRM等等很多应用的系统，政府也有各种电子政务应用系统。信息资源管理是从一个大的范围来讲，这些应用系统的直接目的都是为了信息资源的开发利用。目前这些应用系统大家看到的普遍问题就是，信息孤岛、重复建设。系统复杂的话到最后有的企业做到一定程度不得不推倒重来。基于EA的信息资源管理的话，或者是做这些应用管理的话，它会带来什么样的一种方法？EA除了可以指导我们把现有的应用系统用好，还可以指导我们用BPM、SOA和云计算等方式来构建我们的应用。SOA下一步应该是跟PBM结合，并共同需要EA的指导。从EA来讲构建你未来的应用，很多大的企业里面，企业架构战略里面把这些都是考虑进去的。

　　BPM，为什么要出现BPM？因为很多系统都建立了信息孤岛，希望通过业务流程管理让流程串起这些系统。SOA是希望我们通过服务的方式能够支持业务的变化。如果说我们是在EA的指导的话就比较容易。目前SOA比较难落地，为什么？因为SOA只是企业架构的一种方式。对于一个企业来讲首先需要企业架构是什么，才能知道我要用SOA来实现企业架构。所以如果说没有企业架构的话，SOA只是从一个技术层面考虑的话，它面对的问题太多，基本上做完之后很多企业做了很多的服务不知道怎么治理，变得更复杂了。

　　在EA指导下，BPM、SOA、云计算获得这些以服务方式来应用是一个大的方向。它带来的就是无边界的信息流。这是Open Group的愿景，无边界的信息流。无边界不是说没有边界，但是信息可以穿透边界，因为我们用架构的方式把它们管理起来了。

　　再说信息安全管理，有的企业已经通过ISO27001了，但是有很多的现状是企业通过认证了，证书就放在那儿了。认证是认证了，工作的方法还是工作的方法，没有落地。认证这段时间大家可能辛辛苦苦做了一些工作，ISO27001为什么很难落地真正的运行起来？因为这些标准的体现有一个共同的特点，包括ISO20000也是这样的，眉毛胡子一把抓。它不是根据业务需要什么样的安全，安全总是相对的，安全没有绝对的安全。安全是一个动态的。这个时候如果只是眉毛胡子一把抓就只能流于形式了。

　　基于EA考虑，EA可以为信息安全提供相关视图，EA在信息视图里面有业务做成什么样，应用，数据，技术，技术的构建，在这个里面我们能找到安全控制的重要点在哪里，或者是采取什么样的安全策略或者是措施。如果没有这样的EA作为视图，想建立一个完善的信息管理体系也很难。通过EA的方式可以帮助建立务实有效的安全架构。

　　第四个问题是企业架构的战略意义。

　　首先企业架构能够支持业务运营。企业架构要支持业务，要跟业务匹配，最高是规划层面。最高的一个点是企业架构要支持业务运营的模式，你要了解业务的运营模式是什么样的。MIT信息系统研究中心调查了全球很多公司，基本上把它从两个维度做了分类。企业可以从业务流程的标准化和集成度来把企业的业务运营模式定为四类。业务流程的标准化意味着什么？意味着重用。业务的流程集成度意味着数据的共享。

　　我找了四家公司放到这四个维度里面。例如说工商银行就是一个典型的集中的运营模式。为什么要搞大集中？为什么做得成功？它的业务流程标准化程度非常高。业务集成度也非常好，不能说在北京，到了上海钱就取不到了。业务流程标准化集中度非常高意味着他要非常集中化的运营模式。

　　华润是一个典型的非相关多元化企业，它的标准化非常低。有做房地产的，有做啤酒的。对于这样的企业需要什么样的企业架构？在这个里面也有很多做到共享的，例如说他们可以在网络、硬件、很多服务上是可以共享的。

　　强生是一个相关多元化企业，一个人从你没出生起，你访问强生宝宝网站的话，他就可能终身关注你了。它的业务集成度很高，数据共享就要考虑到。他的流程标准化非常低，不同的业务线是不同的业务流程，但是需要共享客户数据信息。

　　麦当劳是另外一个典型的例子，属于统一型。统一型的企业一个典型例子就是连锁经营企业，它的标准程度非常高，但是集中度非常低。北京的麦当劳，上海的麦当劳流程，所有的运作流程标准化，标准化作业全世界都是一样的。但是集成度非常低，北京客户的数据不需要跟上海共享。这就是不同的运营模式需要不同的企业架构来支撑。

　　有的企业想加强管控就是战略在这里面的体现。有的甚至是从集中走向分散这就是一个企业的战略，从它的业务模式，战略的角度来考虑，资源，业务的特点来考虑。

　　第二是支持业务创新。企业架构怎么支持业务的创新？业务创新我想到几个重要的点，业务创新什么？

　　1、电子商务：大的范围讲是利用信息技术的手段支持业务的运作，包括内部的信息化，狭义的讲就是网上的B2B。电子商务要做成功，为什么很多企业浪费很多钱而不是很成功？因为电子商务，电子加商务就是IT加业务。EA就是一个方法论把IT和业务放在一起考虑的。你的商业的东西和IT的东西要放在一起考虑，构成你的一个企业架构。需要用企业架构的方法去综合考虑

　　2、虚拟经营：现在很多制造企业都流行谈什么轻公司，什么叫轻公司？变成一个轻资产的公司，低附加值的，劳动力密集型的都外包出去，做一个轻公司。这里有一个很典型的例子是上海的美特斯邦威，工厂都不是他的，他就是虚拟经营。如果说没有一个好的企业架构支撑你，把你生产、产品和客户数据，这些信息整合在一起，没有一种好的架构的话，你是很难做成功的，你要从企业架构的角度考虑。

　　3、供应链的整合：很多企业做业务创新是供应链整合，组成一个协同的工作能力，集成供应链，为什么要这么做？因为市场变化越来越快，它必须要跟上下游之间快速的反应。通过这样一种方式希望构成竞争壁垒。我们都在协同作战的体系下，别人想进入都很难。这种供应链整合也需要企业架构。我们在课堂里面学的DoDAF，构建的是美国国防部海陆军协同作战的能力。就是企业在市场协同作战的能力，各种各样的利益相关者，各种各样的数据怎么协同作战？这就需要企业架构支持。

　　4、构建核心竞争力：企业架构怎么帮助一个企业构建核心竞争力？企业架构最重要是变成企业架构能力。这种架构的能力使我的战略能够得到有效的快速的执行。刚刚很多专家提到了，为什么企业架构可以作为战略执行的工具？因为在企业架构里面，我们能够看到业务发展的战略需要什么样的能力。能力通过什么样的项目投资构建。当每一个IT的投资都围绕这个战略构建，这就是一种非常重要的战略执行能力，非常快速的构架。在市场上体现快速反应的能力，因为我有这样的企业架构，我的利益相关者能够快速的得到有效信息。这些东西就会变成企业的核心竞争力。

　　最后，我做一个总结。从开始谈为什么需要企业架构？介绍了企业架构的方法论，再介绍了企业架构的作用，五个维度。再谈到企业架构战略意义。

　　企业架构是什么？企业架构是系统的系统。一个企业里面有很多的系统，资源的系统，物流的系统，还有人的系统和信息系统。企业架构就是系统的系统。企业架构的方法论是信息化的方法论。大家都是从不同的点看信息化，只有EA方法论是一个完整的方法论。下一句，它是信息化的总体架构。它是IT与业务融合的基础。我们都想IT要跟业务融合，跟业务匹配，IT怎么跟业务匹配？这个关系不描述出来，这个体系不建立起来。你就很难真正的融合匹配。

　　还有一个是它是信息社会构建无边界信息流的基础。我们的愿景是无边界的信息流，任何人，任何地方，获得他所需要的信息。企业架构就是让你构建这样能力的基础。所以说企业架构可以作为企业的战略。

　　谢谢大家！
 

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