2010年4月14日，以"企业架构走进商学院"为主题的企业架构全国宣讲(深圳站)在北大汇丰商学院隆重举行。金蝶软件(中国)有限公司助理总裁、市场部总经理郝登胜发表题为《支持中国管理模式的企业架构》的演讲，本文根据现场演讲整理。

　　大家上午好!我今天演讲的题目是支持中国管理模式的企业架构。很重要的概念，不仅仅是你的个人应该了解企业架构，更重要的是你的组织有没有必要基于这样的理念去实施企业管理。可能今天大家都觉得这是一个讨论信息，或者讨论信息化的一个场所，其实不然。

　　为什么这么说呢?

　　第一，本身原来CIO的群体们更多是以技术的角度、技术的眼光、技术的观念去看待企业的问题。这可能是第一个阶段。我用一台电脑就好像给公司带来了新的业务变化。经过一段时间之后，可能发觉不是这么回事。

　　第二，技术的手段要跟业务结合起来。今天可以看到，单纯的技术和业务的结合造成了很多信息孤岛。各个部门独立建立一套信息系统。在2000年的时候，我原来就跟美林证券的技术人员沟通的时候，他们说在美林证券有上千个系统，从诺尔的网络一直到Windows，所有都有。我相信，今天很多大企业也面临如此复杂的局面。今天如果你是一个企业的信息官员也好，从事信息工作的也好，还是一个企业管理者也好，就要上升一个新的高度。从企业架构的观点来落实你的管理架构，去落实你的技术架构。今天很多来到这里交流的朋友，可能你作为个人想了解企业架构。但是作为企业，怎么样从企业架构的观点去改进企业的管理。这是我们需要深入沟通的。

　　我主要从三个方面跟大家沟通。我想，既然我们的标题是支持中国管理模式的企业架构，首先跟大家分享一下，我们对管理模式的了解。

　　从百度的百科上可以看到，所谓的管理模式是什么呢?所谓的管理模式就是管理理念加系统结构加操作方法，这是一种认知。我们所理解的中国管理模式，或者说，它的内涵是什么呢?

　　首先，它应该有思想性。

　　第二，它应该有方法论。

　　第三，应该在实际的工作中产生效果，也就是实践性。

　　今天主要是围绕这样的思路跟大家分享交流，所谓支持中国管理模式的企业架构。

　　第一，它的哲学性或者思想性。我们为什么要谈中国管理模式?是因为我们所面临的大背景，中国企业处在转型与突围的发展阶段。

　　第二，如何让中国管理模式落地，我们有什么样的方法论。

　　第三，中国企业管理转型与突围。作为我们跟大家应该合作什么，应该建立哪些业务保障来做到这些。

　　金融危机刚刚过去，或者说，我们渐渐离开这个阴影。但是，金融危机其实带给我们的反思很多的，包括国际一流的大腕，刚才张院长说到了，北大汇丰或者北大在深圳的研究院请了国际顶尖或者一流的学者们来到这里跟大家分享交流，我们应该用很多世界的眼光或者最新的观点来交流目前存在的问题。

　　像国际上比较知名的管理学者明茨伯格认为，他说“这次危机的根源是管理危机，而不是经济危机或金融危机”。大家如果看过《货币战争》那本书的作者，在中央电视台里面访谈的时候，他就特别提到“其实房利美这样的企业，在2006年、2007年其实已经出现征兆了，只不过别人不会显现出来而已。诚信的危机是管理的危机”。

　　在这样的条件下，我记得在前两年的时候，珠三角受到金融风暴影响压力很大，或者说最为明显。比如说，很多东莞的老板表现得也非常极端或激进。头一天晚上把工厂做抵押到银行，当天晚上就去澳门，第二天就没人了，失踪了，这样的人是存在的，也有这样实际的例子。这就面临着中国制造业开始衰退，包括国内的学者也提到过，我们国家在2007年以来的房地产泡沫。

　　最近一段时间，房地产的火爆引发了什么样的危机呢?做实业的人越来越不甘心了，做实业的人把他的投资转向了房地产企业，包括现在出来了很多的“地王”，很多国有企业也是这样的。大家都不想去做实业，都想去做急功近利的事情。

　　从这个角度来说，中国的产业，尤其是制造业面临着转型和升级的机会。成思危先生是国内比较著名的管理学者，他认为我们必须走出自己的管理模式，来应对当前的一些问题。他认为，中国企业必须转变增长方式，塑造核心能力，尤其是金融风暴以来，虽然美国的管理制度依然值得我们借鉴和参考，我们远远没有达到那样的管理水平，但是我们也必须看到外国的月亮也有缺的时候。从这个角度来看，我们应该知道怎么面对国外一流的管理体系，它们非常好的制度创新，结合本土比较好的传统文化来做这个事情。

　　在2007年，国外对于中国期待很高。大家都知道，《凤凰卫视》经常报道，胡锦涛主席出访受到很高规格的待遇，包括最近在美国出席的“核安全高峰会”受到了非常高的待遇，包括G20的会议都是站在东道主的旁边。人家觉得全球的危机需要中国的力量。最近的博鳌论坛也刚结束，习近平强调中国政府的声音的时候，我们的服务在于加快经济发展方式的转变和经济结构调整。

　　从这个意义上来说，其实很多中国的企业也应该交出了比较好的答卷。比如说，2008年招商局总裁在介绍招商局经历了1997年东南亚金融风暴之后，如何很自信的面对新一轮在全球的金融风暴。其实，在招商局有一个很好的控制模型，要求它的下属单位怎么样预防金融风险，包括集团的风险管控，资产负债率不超过50%，有息偿债率不超过40%，这是招商局的总裁面对国内的其他的集团企业介绍的经验，怎么样有效的应对金融风暴和金融危机。

　　可以看到珠三角另外一个具有代表性的企业，格力电器。它们怎么做的呢?董明珠总裁在对外解读他2008年渡过金融危机的几个措施。

　　第一，要奉行技术创新。减少了贴牌生产的量，在加工方面或者在制造环节更多的减少了OEM业务，强调15赫兹的变革空调高技术产品制造和推广。

　　第二，在国内是比较早的和国内大型的商标自营自行的渠道，渠道现在已经超过了1万家，同时也奉行了比较专业化的经营策划。从2008年，格力电器的业务绩效已经做到了400亿，利润已经达到了19.5%。在那样的条件下，大家都知道中国制造，相比它的竞争对手而言，利润下降了10%到20%，格力电器在这样一轮竞争当中逆风飞扬。

　　冯仑在他的一本书上发表了《野蛮成长》。把格力电器把国内很多企业渠道共赢的政策叫激励型的组织，激励型的组织有什么特征呢?就是跨越了组织的边界，有效的整合外部的资源，仅仅因为组织，首要的问题就有相关的文化，格力能够自建渠道，说明它跟国内很多渠道为王的那些国美、苏宁有着不同的价值观。

　　第三个，要求它的渠道能够合作共赢。本着价值一体化，你如果亏了我怎么样保证你不亏，或者怎么样给你补。格力电器从这个角度上来说，确实在08年表现得非常好。

　　从格力电器的做法来看，以珠三角比较关注的制造业企业类型来看，其实非常值得分析和研究的。中国制造转型和升级，有几条路呢，或者有什么样转型的路径呢?无非有几个。

　　第一，从低端到高端。

　　第二，原来OEM可能大大缩水了。怎么样有效的自建品牌进行技术创新和品牌创新，再开拓国内市场。

　　第三，进行产业链的经营。

　　第四，比如东莞有一个玩具厂，说是玩具杀进互联网。由制造转向服务。

　　第五，怎么样有效的进行精细化管理。

　　第六，怎么样进行标准成绩的竞争。

　　无非就是这些方式，但是更重要的要回到本原，要分析整个产业的价值链在哪里。从格力电器来看，刚才提出提到，它是减少了OEM的业务，加强了产品的创新，加强了对于渠道供应的建设和价值创造。原来制造业务关注度或者投入可能逐渐相对变少，而加强了产品和终端、渠道的建设。

　　很多人可能在企业内部做财务，或者做信息管理，你可以分析一下，在金融危机这样的情况下，企业的战略怎么样进行改变。战略的口号在改变，还是战略的行动在改变。战略的行动在改变，你就可以看你的预算在向哪个环节进行改变。从这个分析上来看，可以看到很多制造业在向产品创新、技术创新的角度来加大投入。另外一头加强了对终端和品牌的建设，加强了营销和服务的投资力度。

　　中国制造业转型和升级的模式是什么呢?就是从原来的纺锤型向哑铃型转型。我们可以看到的一个模型，原来大多数都是向中间的环节这样去做，现在逐渐的向终端、批发经营和产品设计的角度去加大投入，投入上画一个图形就可以看到，从纺锤型向哑铃型转变，这是中国制造业面临的转型和升级的模式。当然，它的转型变量有可能是技术创新，有可能是产品创新，有可能是品牌创新，有可能是渠道创新。这是给大家分析中国制造业。

　　我想有很多的企业，比如像万科这样的房地产企业，比如像小肥羊连锁零售企业，它们的业务模式也要从产业链上去分析。它们怎么样能够有效的应对国内外的竞争对手。从这个角度来说，中国的企业已经进行了卓有成效的实践。在这个意义上来讲，我们觉得逐渐在形成中国企业独有特色的管理模式，简称为“中国管理模式”。主要有三个方面的内涵：第一，你的管理水准、管理理念是什么。第二，你奉行了什么样的方法论。第三，你有哪些卓有成效的管理实践。

　　管理哲学就不用讲，因为从2004年以来百家讲坛一直在讲哲学，我们一直在国外开“孔子学院”。这次胡锦涛主席在跟奥巴马会谈的时候，特别强调了第四点。第四点强调了要加强人文方面的交流。我想人文方面的交流，可能更多的强调对于社团的组织文化的交流。我们用儒学的力量来改变美国人一贯的霸权主义的主张，可能是这个方面。

　　从这个角度来说，国外的管理方式一般是奖励和惩罚两种手段。就是胡萝卜和大棒。比如像美国政府特别擅长。第二，从60年代开始进行经济腾飞的日本，它们所奉行的就是“论语”，日本搞企业制就是“论语”+“互联网”。面对今天的中国，中国企业的管理者说互联网是上帝送给中国的机遇。我们觉得在当前的企业的实践过程中，应该是用传统的文化智慧和现在的技术工具来有效的结合。

　　第二，方法论。这个通过商学院也好，通过企业内部实践也好都做了很多，这边就不做介绍。

　　第三，成功的管理实践。成功的管理实践包括了各行各业的实实在在的，是通过什么样的手段达到你的绩效目标的。你的绩效目标是天上掉馅饼掉下来的吗，还是通过你自己卓有成效的流程管理、制度建设和企业架构设立出来的。

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