Gabriel Morgan在微软领导的企业战略规划团队的主要关注点是对IT及相关业务的整合。团队的目标是找到最佳的IT项目集进行投资。

　　在文章的最后，Gabriel分享了他的经验和他们做出的改变：

　　假定企业架构（EA）的主要目标是对IT与业务进行整合，大多数问题都是（即使不是所有问题），EA框架并不具备实现这一目标的能力。IT技术（例如IT项目、应用、平台、人员/角色、基础设置等）需要与业务应用（例如商业计划、业务目标、业务能力、业务流程和运营模式）联系起来，在这方面EA还是有局限性的。[...]充其量EA只能捕捉到IT是如何“关联”到业务的。这就是说，那些EA框架和方法更多只是IT透明的，而不是IT与业务的整合。

　　根据上述观察，他的结论是：

　　问题是业务每天都在以更快的速度变化，IT则步履蹒跚。不幸的是，没有多少IT和业务相关的问题能够为调整带来更多的好处。

　　此外，企业没有完整的清晰的战略，更不用提不可避免的差距、重叠或不同业务领域之间的冲突。

　　他还指出：

　　让事情变得更让人担心的是，云计算技术能帮助企业在几分钟之内构建一个不合适的企业软件，这让事情变得更糟了。

　　根据上述观察，ESP团队决定：

　　Gabriel解释说EA不应该包含面向公司变化的业务功能，而是应该通过正确的方式教育和协助建立这些业务功能：

　　例如，在我们的组织内部，我们正在建立一个团队，其功能类似Kaplan和Norton的办公室策略。我们采取主动措施，从现有的目标和实际需求去指导这些组织，帮助找到正确的拥有者并取得他们的同意，然后实现它。EA只是在团队中有一席之地，在新功能中完成我们自己那部分工作，这通常要求我们为公司发布一致的模型去影响和辅助分析。

　　他总结道：

　　在你的企业架构功能中采用战略管理和投资组合管理，与EA团队的职责相结合，帮助企业构建必要的适应企业级变化的组织功能，这才是突破点。

　　EA的未来是什么？是模型和关系的细枝末节？协助企业向上游转型？或者EA本身就是要通过新技术去试图解决需要经常重构的遗留资产这样的“不可能问题”？

　　在帮助企业实现敏捷性和可视性方面，你们的EA组织表现如何呢？

（责编：陈广成）

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