我今天发表言论是作为一个IT从业者结合中化集团的IT架构建设和优化谈一谈个人体会。今天的主题是企业架构与IT架构统一的关系，我个人的实践认为，仅仅是业务驱动还不足以说明，我觉得叫经营驱动应该会更加恰当。举个例子美孚公司与shell（壳牌）公司，这两个公司都是做能源的，业务上面都有相似之处，如果从业务需求上来说，从IT架构看来，按理说业务驱动都应该是一样的。但实际上这两个公司的企业架构和IT架构是完全不一样的。为什么不一样实际上是在于他们的经营方式有很大的区别。经营方式是在企业架构里面一个重要的支撑，这个经营方式是由公司的战略思想开始的，企业架构跟IT架构是息息相关的，只有读懂企业架构的能力，才能具备建立IT架构的基础。
　　经营驱动IT架构一提到企业架构必然联想到IT架构。重要的区别在于企业架构更多的是从战略角度来看问题而不是企业技术角度来看问题，而IT架构是从技术角度来看问题较少地站在战略角度去看问题。现在国内还不能像国外成熟国家，从框架的角度，不论是着名学者ZACHMAN也好还是美国政府TOGAF也好，不管怎么着起码是有一种国家认可架构的方式在全社会推行。所以他们做事的方法方式都有一种架构的支撑。包括其他的譬如说ITIL的最佳实践，现在成为标准，以前还没有成为标准，但都已经成为人们行为的一种方式。尽管这几个模型没有成为一种标准，但是已经成为国家的一种行为方式。
　　架构是否合理是否支撑业务发展是有一个衡量标准的。但是在国内这点现在还有很多失缺的部分。很多事还是没有支撑，无从评价也就无从发觉中国信息化的水平到什么程度。在没有一个统一标准的情况下，我们很难判定谁是成功的谁是失败的。今天我也是基于某个具体实践来做的体会，也不能说是最好的也不能说是失败的，仅仅是作为案例来和大家讨论。回到中化提到的最多的一个词就是风险管控，这是上级机关的一个根本要求。国外公司之所以可以透过几大洋，在非洲也好在中国也好建立这种企业公司，他在控制各地公司的手段就是信息技术，只有信息技术可以使它的触角延伸到他需要到的任何地方，这是一种统治，也就是一种管控。
　　中化集团的业务渗透的行业比较多，五大行业即从石油到农业品、化工品、金融、房地产。中化公司也渗透到海外包括非洲，有相当于一个区这么大的香蕉种植园，也有拉美、中东的油气资源，石油业务方面在伦敦新加坡也有很多的国外公司。在国内更不用说了，2000多家农药的分支网点等等。面对公司的业务状态，中化的经营要求，财务是全球集中管理；另外他的人事管理，关键人员的派给都是集团直接任命；资金结算也全都是统一结算，不论你是人民币也好还是外币也好都是统一的由结算中心结算等等。
　　这是中化的管控要求，也是公司经营的要求。面对这样一种企业经营的模式，作为IT工作的管理者我自然非常明确的理解出来了公司到底是怎么样的，无论对于整个管理和业务的要求。基于这些理解，从架构来说就决定了我们到底以什么样模式的IT架构来支持公司的经营管理。
　　既然财务，HR也好，要求集中的管理，以及集中的风险管控（多少钱以上交易额的全都要到集团的风险部来审批）。这种业务流程自然要求应用系统的集中管理。所以，对于我们IT架构来说在做应用这部分时就要这么去做，那支撑这样应用就要有一个相应的IT基础设施。
　　统一的IT架构从04年开始整个中化以北京为中心来建立整个的基础设施。如：所有的网路，国内一共有100多家二级公司，国外有20多家。国内全都是通过SDH连到总部，国外全是通过虚拟网。在香港新加坡这条线由于价格还是比较便宜也是用SDH连接的。以此为基础整个公司都是通过集中管理来实施。
　　这个基础上还会考虑到每天大家必不可少的互联网的应用。互联网应用的管控模式也一定是要集中管理。不仅仅是中化，包括政府的下属企业也是需要管控的。如果政府的下属管控不能做好，不能按照政府的要求去做，就不是某个点的问题而是整个集团的管控失败。所以在这种情况下中化整个的互联网是统一的互联网出口管理。至于在两个不同的办公楼有两个备份那个是另说。集团上面所有管控的手段，包括对言论那些政府所屏蔽的东西，还有安全的防范。统一的互联网出口可以做严密的建设，如果我们散落在四处都有出口，难免会有“桶底儿会漏”。所以安全系统是整个基础设施的一部分，也会有这样的要求。还有的基础设施是整个全员的认证，在网络资源的管控是否能够做到统一管理。如果你都做成这样但你上面的却全都是自由人，也是非常麻烦，是无法管控的。所以整个中化公司，全球都采用windows的单域管理，所有人都要在上面认证得到他对应的资源，这个还带来的好处是我走到世界各地，无论是虚拟网还是内网，只要我在企业网上，所有带的权限，是不需要当地人去过问的。
　　以上谈到的，这些建设好是最基本的基础设施。以这个基础设施为平台建立整个集团的ERP，系统，就变成了非常容易实现的了。从物理角度全球都是采用统一的单一的SAPERP系统。所以无论你在哪里，你要做工作做业务流只能使用这个ERP系统，如果这个东西已经是在总部管理的情况下，他的管控已经具备了最基本的管控条件了。
　　你要得到这些经营数据，你不需要得到各公司人工报表过的，而是从系统得到实时的经营数据。有很多的公司说我们也是用集中的，但是有更多的公司我们到背后去看，实际上都会发现，他的总部所管控的，更多的，比如说财务，只是一个表对表的管控。你这边给我看一个表，我就给老总看就完了，实际上这样是无法做到真正的管控的。
　　所以在这个平台上，整个工作的流程应该是在公司的制度下运作的，而不很容易脱离公司整个的制度的要求。制度因素还有很多其他的比如道德因素，不是我们今天讨论的。但是IT架构在支持整个公司经营和业务发展的时候，我们如何去满足公司企业架构的一些要求。
　　IT架构的持续优化在此基础上我们可以看到另一个话题，就是可以看到它的持续性，所以也恰恰是我们几年前按着这种规划理念去架构我们整个的IT架构，使我们在未来随着IT技术的发展，对你整个IT的环境的优化（这个环境是一个大的范畴，不是某一个系统或一项-持续地优化）成为可能。
　　否则如果你没有做好基础工作，或者说你没有做好一个企业架构的设定，你没有一个很好的IT架构的支撑，当技术的前进和发展降临的时候，实际上你是无能为力的，因为你不具备这个条件。
　　我们也都知道，IT的东西，实际上我一直都说它是最不能够骗人的，因为它只有0和1两种模式，成就成，不成就不成，架构在不合理的情况下，你说我的很多口号“一定要怎么怎么样”没可能实现，而其他的完全都可能实现。其他可以由人去驱动，但是IT只有机器去做，机器很简单，0和1，没别的。
　　我们在这个基础上，恰恰就是之前定义的好，架构的好，建设的好和管理的好，才使得我们可以办到可持续发展。05年虚拟化开始真正商业化的推广，当虚拟化在05年真正进入到IBM大机的时候，可以做DLPAR，可以做逻辑分区的时候，中化是中国第一个在IBM大机做DLPAR和ERP分区的案例。也就是说在一个机器上做了无数个逻辑分区，通过逻辑分区自动调节里面的资源。因为我们100多家公司不可能一个时间点上业务都在峰值，也不可能一个时间都在月结，也不可能一个时间都在统计，这几个都是对系统资源要求最大的时间点。
　　所以我们到现在依然可以看见，中化尽管有大概200家COMPANYCODE，但是你能看见我们只是在一台服务器上安装ERP系统，满足每年3000亿/年的业务需求。所以恰恰也是在这段时间上IT技术的发展，让我们对IT架构的优化成为了可行。因此我们IT技术给企业带来了商业价值是可想而知的。
　　我们再把时间往下推移，SOA真正商业化落地是07年。我们又是第一个在IBM技术平台上采用SOA的技术，使得把我们的协同办公系统，通过SOA这种产品进行优化。最典型的就是我们用IBM在07年推出的NOTES8，NOTES8就是SOAAVAILABLE。我们用NOTES8这个产品的SOA技术将其他一些技术在NOTES上的运用成为可行。就是服务可以通用了，可以重用了，这其实是SOA最明显的一个表现形式。在这个基础上我们没去投资，把这个平台提升到NOTES8，除了买License以外，其他的没去投资，而是把它整合在一起，在不同的地方去使用。
　　再有一个就是SOA把我们IT架构里的网络架构给优化了，比如说用CISCO的SONA技术，将我们整个系统做SOA的优化。我们不一定拿CISCO内部的产品去应用，因为SOA就是重用，你不再进行任何开发，别人有相同的服务你可以拿过来，这是SOA最朴素的一个方面。
　　我们在做网络优化的时候，我们重新定义了我们整个无线移动的网络。开始进行无线移动管理。面对这个问题，我们是不是秉承一个SOA理念呢？我们是不是要完全运用CISCO产品，基于他们新的平台做好的CA认证机制，还是复用我们已有的。我们内部原先已有的是基于微软的一个CA认证机制，因为如果你要用CISCO内部的，那没什么好说的，但是如果你用别人家的，那实际上是最好的。我们在中国第一个将微软CA认证应用到CISCO的无线移动平台上，所以使得我们整个的IT架构不是扩大了，而是使用了SOA，使我们管理更简单了。
　　我们再把时间推到08年，中化第一个在全球建立了企业云，使得我们应用在09年对ERP系统从4.7版本升到6版本这么大的一个项目里头。大家可以想到它用的整个系统的资源实际上是非常巨大的。所以如果我们没有一个很好的IT架构，我们要想做这个工作，要为此付出的成本是非常巨大的。
　　但是恰恰中化在08年底我们建好了这个企业“云计算”环境，使我们在升级过程中，我们没有花一分钱投资，我所说的一分钱是相对的，比如说要六百万投资，我们才花了六万块钱，那就叫没投资。为什么我说要花六万呢？因为我们要做一个云计算的CONTROLLER，因为云要控制它，所以要花一点钱的。所以说我们基本上没花钱就完成了八百万的任务。由于我们有云计算，有个很扎实的IT架构，从而迅速满足公司的商业需求。
　　再举一个例子，也是在08年底09年初。尽管我们已经做了云计算，但是在微软这个平台他们才刚刚推出虚拟化，云端咱们不说，在服务器端上只做了虚拟化，还没有做到云计算，就是HYPER-V技术。我刚才也提到了，我们是全球采用单域部署的微软域，每天公司业务在变化，不断有新的公司并购也好，或者说搬家也好，都存在着在新的地点你把域部署过去，我们也是第一个使用HYPER-V虚拟化技术应用到域部署上的。
　　当时我做了一个掐秒表的实验，去天津公司去部署域。8点半我们上班，从9点钟到下午3点半，能够部署一个点的域。我们再回头看我们今天的主题，如果我们的IT架构不好，你即使有HYPER-V，即使有虚拟化，你也不能做到部署域的快速实现。
　　从一开始，认识好企业的架构，建设好IT的架构，是我们一开始一定要做好的基础。最后我就再举一个例子，现在各个企业都面临重组并购。中化在07年，08年的时候，按照国资委的要求重组了国资委内部的两个企业。由于我们架构架的好，IT架构具有很好的扩展性，使我们在三个月里面就完成了这两家国字号企业IT基础架构部署，六个月完成了SAPERP的部署。
　　很多人都说“怎么会这样呢？”这是不可能的事情。因为对于一个收购企业，他有IT的一些原先的东西，你还要尊重他原先的东西，但是同时你还有你的一些规范要求，他原先的一些财务系统、业务系统，你有你的ERP系统，之所以在更短的时间内得以实现，你要有好的IT架构才有可以完成。
　　国外刚才我提到，菲律宾和印度，这两个点，是我们中化国际上市公司在08年收购的，完成了资本过程以后，于09年就完成了这两个点的所有的IT系统建设。这个系统其实更快，基础设施用了1周时间，ERP用了3周时间，当然在国内还用了很长时间去准备。但是由于我有很好的架构，使得我在这种推广的时候在这么短的时间内变成了可能的东西，否则的话是永远不可能的，完全是靠架构支撑。而这种重组并购的成长没有改变我原有的架构模式，无论我们的IT基础设施，包括网络，安全，域管理等等这些，也没有破坏我们的应用体系，包括ERP体系的管理。所以我亲身经历的实践表明企业架构、IT架构的正确决定，不仅仅体现在成本、费用上的减低，更重要的是对未来的成长和发展产生深远的影响。我觉得上午我们讨论的这个话题，觉得蛮有意思的，我从中也是有一些体会，刚才各位提到更多的，我觉得我做的不一定有多好，而是我把我真实的实践和结果和大家做一个讨论。在后面我也希望能和众多的企业，包括来自各央企的同仁，以及有来自外企的朋友，还有独立的CIO，能够为我们持续的优化提供更多的营养。（来源：CIO发展中心）

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