对于企业实施业务架构，如果开始时就进行全业务范围的分析，无疑是没有必要的。但是这里需要强调的是，需要在企业价值链层面进行第一层次的ABC划分。然后选择重点期待研究的业务，进行第二层的ABC划分。在第二层中也可以挑选重点领域进行深入的ABC划分。最终实现的目标是根据业务重点划分出具有较为自治的业务功能，各业务功能之间具有较低的耦合，也即相互之间的信息交换最小化。

    下面举一个例子来说明如何进行业务第一层的ABC划分。对于汽车主机厂而言，OTD是其核心价值链， OTD涉及到的业务包括销售线索管理、需求预测、订单管理、产品研发和制造管理、零件采购与入场物流、生产排产和执行、整车物流。OTD的各环节及相关业务见图3。

    图3 汽车OTD流程

    由于OTD的复杂性，因此对于该业务必须进行详细的分析才能够发现问题的复杂性。仅仅从图3来看，无法发现各业务深层的联系，因此我们需要对各业务进行进一步的分解。

    图4 汽车OTD流程层次分解图

[page]    从以上的业务关系来看，可能重新将业务分组打包后，业务关系更加明确，见下图所示。

    图5 重新分组后的关系图

    从上图可以看出，重新分组后，每组间的关联性变小，而组内的业务关联性是较大的。下面将说明重新分组打包后的好处。

    1 业务耦合降低，职责明确。如感知与预测由市场部负责，订单管理与执行由销售部负责，生产与采购部分由生管部负责。大部分业务属于部门内部，业务流程清晰明确。

    2 由于每个包内耦合度较高，包间耦合度较低。因此整体的业务优化就变成了在满足外部较少约束前提下的独立优化。这将大大降低业务优化的复杂性。

    3 系统规划时，可以将每个包做成一个系统或者模块，从而实现了系统之间的解耦。降低了系统之间信息交互的复杂性。

    以上仅仅以OTD的业务流程为例进行了分析，并且分析的层次仅限于比较高的层级。这里需要特别强调的是，由于各种限制条件（如保护投资、距离限制）等，不见得能够完全实现ABC的分解。但是，这里再次强调，业务架构是未来系统建设的前提。如果业务架构不能够非常仔细地推敲，不能够把业务模块之间的信息流描绘清晰。未来的系统建设在这个阶段就已经埋下了隐患。举例来说，就如汽车各总成系统的关联都没有分析清晰，就期待能够做出质量和操控感都好的汽车一样。

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