企业架构，作为数字经济时代企业变革的主要方法，已经为越来越多的企业家所熟知。但仍然有很多企业对企业架构是如何在企业发展和变革中发挥作用的，还知之甚少。本文从企业架构的角度，剖析在华为的管理和技术变革过程中，企业架构如何发挥比华为基本法更重要的作用。

    华为基本法：华为顶层设计的开始

    “华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”这是华为在1998年对外高调发布的“华为基本法”的第一条。华为《基本法》是改革开放后，国内企业首次采用西方管理理论和方法拟定企业管理纲要。这样一份管理文件的作用，相当于今天我们讨论的企业“顶层设计”，即企业架构。

    所谓企业架构，是西方从上世纪八十年代提出、九十年代被美国联邦管理部门及大型企业普遍采用的一套对企业的运营体系按照自顶向下的方式进行结构化设计的一套方法。美国联邦政府及西方大型企业采用企业架构的主要目的是应对信息时代企业面临的挑战。

    无论企业是否选宣称采用了企业架构方法，企业架构的规律都在或多或少的影响着企业的发展。如果我们主动遵循企业架构的规律，就可能让企业快速形成战略执行所需要的核心能力。

    《华为基本法》是在华为高速发展的过程中对企业规则的自我总结，主要是为了解决公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通的问题。任正非在给人大专家组的意见中指出，《华为基本法》就是要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。

    华为对基本法提出来的需求也是企业架构的理论和实践发展的主要驱动力。当时任正非将这样一套管理体系视为企业系统工程，并在1996年基本法起草的同时建立了管理工程部（后整合为流程与IT管理部）。

    《华为基本法》只是华为引入企业架构的最初实践，《华为基本法》本身带有很强的任正非个人色彩，是中国人民大学的几位教授按照任正非的思想，采用当时西方的基本管理原则框架建立起来的一套华为管理大纲。这样一套大纲，可以指导企业的决策和管理行为，但对企业如何适应外部环境和企业发展的挑战，还不能给出具体的指导意见。所以，《华为基本法》从诞生之日起，已经注定了其局限性，无法真正发挥企业管理大纲的作用。

    《华为基本法》从顶层设计角度提出了华为的Know -What，但是没有解决Know-How的问题。华为究竟如何才能成长为世界级企业，显然还需要更系统的架构方法。

    IT战略与规划：华为引入企业架构

    业内已经熟知， 1998年8月，华为与IBM启动了一个合作项目--“IT策略与规划”，以实现任正非推动与国际全面接轨的管理变革计划。这离华为基本法的颁布只有不到半年的时间。

    华为基本法虽然给出了华为核心价值观、愿景及企业发展原则，但是还没有明确这样一种企业愿景如何才能落地。2001年4月，任正非在内部发表《北国春天》，对华为的流程和IT变革能力还远不足以应对即将到来的冬天表示深切的担忧。

    正如企业架构的提出者Zachman指出的，企业架构是信息时代最有效的企业变革方法。IBM在华为的IT 策略与规划项目历时五年历经三个阶段。从方法论上，IBM是基于自身的IT S&P（IT战略规划）方法论，该方法论的输出包括三个方面：IT战略与价值、架构设计、实施治理。

    当企业战略和业务模式已经明确以后，如何使用最快的速度、最低的成本、最小的风险快速构建业务发展所需要的核心能力，让企业少走弯路，这就是企业架构发挥作用的地方。IBM提出的建议之所以能被华为接受，不仅仅是因为任正非本人对IBM品牌的认同，更重要的是IBM在规划中采用的自顶向下的 规划方法，如从华为所面临的内外环境和竞争压力中，分析出华为的价值网络、价值驱动因素、业务愿景，并进而分析业务和IT能力需求，将IT结构与业务架构对应起来，让华为的决策人员一下子就明白了企业发展的要害。IBM规划同时给出了构建未来价值网络需要的核心系统和积木块、积木块构建的路线图，这样的架构和路线图设计让决策人员很容易明白集成供应链、集成产品研发等核心业务能力究竟是如何落地的。这就是企业架构比《华为基本法》等上层建筑更有价值的地方。

    IBM不仅仅帮助华为设计了华为的业务价值网络、IT运作模式、IT架构及IT实施路线，更把企业架构的基本理念和方法带到了华为。华为等国内企业很快发现，IBM的IT战略规划原来也是是基于一套成熟的企业架构管理框架、行业参考模型及最佳实践库。如开放群组的企业架构框架TOGAF，就是国际上主要IT服务厂商遵循的一套通用的企业架构框架。企业可以通过引入这些管理框架，提升自身的管理和IT变革能力，为此，华为对流程及信息管理部之下，成了企业架构与变革管理部，正式将企业架构引入华为。

    2012年，华为正式加入开放群组架构论坛，开始引入国际通行的企业架构框架TOGAF并参与该标准的完善。

[page]    跨越变革：华为企业架构的三大迭代

    回顾华为近十五年来的发展，不难看到华为管理变革的三个最主要的阶段：以华为基本法为代表的规范化管理变革阶段、以IBM IT咨询为代表的国际化管理变革阶段、以华为进行开放探索为特征的华为世界级企业管理变革阶段。华为每一次的管理变革，实际上都是企业架构的一次大迭代。这种迭代有华为自身的特色，即每一次的迭代，都伴随着华为企业发展规模的升级、企业管理思想的变化、每一次的迭代都使华为的业务能力有了数量级的提升。

    （一）华为企业架构的第一次大迭代

    ·时间：1996年到1998年

    ·企业发展：从创业阶段到规范化发展阶段；

    ·管理问题：明确企业的核心价值观及管理原则

    ·思想纲领：任正非1998年的文章：《华为的红旗到底能打多久》，强调需要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。

    ·架构项目：与中国人民大学合作，完成《华为基本法》；

    ·架构内容：明确了企业愿景、战略、核心价值观、价值管理原则；

    ·主要成就：初步回答了华为要成为什么样的企业，华为要向哪里去，统一了华为高层与执行层的认识，加快了企业转型，华为迅速从创业型公司成长为行业领导厂商。

    （二）华为企业架构的第二次大迭代

    ·时间：1998年到2008年前后；

    ·企业发展：从规范化阶段到国际化发展阶段；

    ·管理问题：如何适应国际化的竞争，缩小与全球领导厂商的差距；

    ·思想纲领：任正非2001年的文章：《北国之春》，强调华为在经历高速增长之后，企业的架构和管理、员工的能力是否能经得住严冬的考验。提醒华为人关注管理变革、IT变革对企业和个人带来的影响。

    ·架构项目：与IBM合作，完成IT战略与规划；

    ·架构内容：明确了华为的业务愿景、IT愿景、IT运营模式、架构原则、应用架构、基础设施架构、实施路线，完成了华为集成产品研发（IPD）、集成供应链（ISC）、集成财务服务（IFC） 等全球化核心运作体系的构建；

    ·主要价值：在IBM的支持下，引入了国际化企业普遍采用的IT战略、架构及运作管理体系，使华卫快速从规范化阶段进入到国际化阶段，成为全球领导主要厂商；

    （三）华为企业架构的第三次大迭代

    ·时间：2008年到现在

    ·企业发展：从国际化到世界级领导厂商

    ·管理问题：开放合作，形成全球化优势

    ·思想纲领：任正非2009年的文章：《深淘滩，低作堰》，强调要采用西方的方法，自主总结，使华为的成功经验规范化、基线化，进一步推广。

    ·架构项目：通过自主探索的方式，推动云计算等战略和开放合作平台

    ·架构内容：支持云计算战略的业务、数据、应用、技术设施等广泛的业务及IT变革

    华为在企业架构领域的探索，在一定程度上已经成为国内众多企业架构化发展的“样板”。尽管在方法论上，华为在企业架构上的积累可能无法与IBM等IT服务企业相比，但在实践领域，华为积累的经验已经形成独特的华为特色，这样一条世界级企业架构之路，有任正非的管理思想和个人领导力形成的强大推动力，有IBM这样的行业领袖的咨询所带来的卓越设计，有华为善于拿来、善于学习的企业精神的影响。当业内学习华为的时候，应当不仅仅看到华为基本法、不仅仅看到集成供应链（ISC）、集成产品研发（IPD）、集成财务服务（IFS）。没有企业架构，就没有华为近十年取得的巨大成功！

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