流程从业者，你来自哪个象限？
♦情况一
大家围绕着流程管理的范畴，流程管理的价值，流程管理的方法工具等这些，算是比较大的话题展开讨论，然而讨论的结果呢往往是没有结果，并且时不时的会有性情中人吵起来。而且，这种讨论参加的多了，你会发现，发言的人往往各说各的，单个听起来其实都没有什么问题，但是放在一起就没法交流了。这样的例子比比皆是——你觉得体系重要、我觉得体系完全没必要，你觉得应该以质量为中心、我觉得应该以客户为中心，你觉得要做分层分级、我觉得分层分级没什么必要。我猜大家的内心戏大概都是：“我明明说的很有道理，你们为什么理解不了。”但，这是为什么呢？
♦情况二
有时一些刚从业没有多长时间的同志，会咨询流程管理这个岗位的未来发展方向，想了解自己未来应该向什么方向发展，应当储备什么知识。这样的问题往往也会一石激起千层浪，各式各样的答案都有，搞不好越问越头晕。这时应该如何抉择？
这两个问题看起来没什么关联，但是在我看来，问题的诱因是相同的。
流程管理是一个涉及面非常广的职能，每个从业者在进入这个岗位时，做的事情、所在企业的性质以及所在企业的发展阶段，都不尽相同。随着工作时间的增长，接触的具体业务、工作内容甚至是经手过的系统，都会对你所认识到的流程管理是什么，产生很大的影响。
举个很简单的例子，你想找一个流程管理岗位的人员，如果发布出去的岗位描述写的不够精确，就会发现投来的简历五花八门，有做体系建设的、有搞系统的、有做内控的、有管制度，他们都会觉得自己流程管理岗位的候选人，然而你可能需要花很多时间才能挑选出你真正需要的人员。
针对上述两类问题，我们把流程管理这个领域想象为宇宙，在浩瀚无垠的宇宙中，两个有智慧的生物交汇了，他们最先需要交流的，一定是“你来自哪个星域”。我们也要在流程管理这个博大精深的专业中，划分出一个个的象限，帮助各位从业人员搞清楚“我从哪里来？我要到哪里去？”这个问题。同时，在同业交流时，大家先各自自报家门一下，便于相互之间更好理解。
现在我们来设计一下，流程管理这个宇宙的象限，我建议是设置三个维度的坐标轴：
1、 工作内容
这个维度内我能想到的选项就有很多，但是大体还分为三个大类。BPM、ERP、CRM等IT系统类的，制度管理、质量体系、内控、审计、标准化等体系类的，还有做流程优化、流程再造、推动变革项目等优化改进类的。
每一个大类对于流程理解和体会有很大区别。体系类的人能够明白做好各类体系，甚至做好体系间的融合，对整个企业的长足发展是有很大推进作用的。然而，做系统和做改进类的人往往会不理解，所以会有人一直在宣导做体系没有用这样的理论。IT系统类的从业人员，往往会带着IT实现的角度，带着技术的角度去看流程，觉得要制度干啥，系统固化就是最好的解决方案。然而体系类的人员并不这么认为，因为有很多制度和标准，是在系统中无法去落地的。
所以说，来自两个不同象限的人发生矛盾是很正常的事情。不明白大家工作内容的不同，交流起来会有很大的障碍和定势思维，最后造成鸡同鸭讲，没有任何有价值的结论。
2、 企业性质
企业的性质那就更多了，几乎每一种类型的企业对于流程管理的期望都是不相同的。集团企业的本部、大型设备制造、研发型企业、IT项目输出企业、房地产、互联网公司、金融企业、一般制造业、物流企业等等等等，不胜枚举。
不同企业，对于流程的关注点会造成同样是流程从业人员，大家的专业性质都可以天差地别。
研发型企业和创新程度比较高的企业，你必须得懂IPD、等这些研发流程；而房地产企业的流程人员表示：“IPD是什么，好吃么，多少钱一斤？我们的流程都是标准化的，房地产项目管理才是我们的最核心流程。”互联网公司的流程人员每天都在问：“互联网企业需不需要流程管理？”，然后一群来自制造业的兄弟们在拼命支招，然而发现并没有什么大用。一些营销为主的企业，对流程中费用控制的关注度，是很多其他企业无法想象的。就像金融企业对于风险的防控，远远大于服务和客户满意度的关注。
这样的对比太多太多，造成大家同业交流时候的矛盾，也是罄竹难书。故而成为一大必须要进行区分的象限。
3、发展阶段
即便是同样性质的企业，处在不同的发展阶段，对流程的需求也是不一样。
初创期更关注业务模式的设计，但是一般这活老板自己都干了，所以初创期的企业一般也没有流程人员，如果有的话，恭喜你，你跟合伙人一样重要；
高速成长期的企业，关注运营问题的解决，关注如何快速扩张，但是同时也要让老板意识到基础规范的建立对于企业未来长期发展的重要性；
进入平台期的企业，归于各项运营流程标准化和评估指标的关注度大幅提升，需要更棒的流程机制促进创新和新增长点的产生；
处于衰退期的企业，会有进行流程再造的需求，更加严苛的控制成本，但是又更迫切的需要创新。但是到了衰退期，流程人员也需要考虑到企业对于管理的增值需求急剧减少，也并不太利于流程从业人员的发展。
有了这三个维度，对于每一位流程管理的从业人员，我们就可以给出一个相对精确的定位。
比如说，A主要做的成长中的中小型制造业企业的BPM系统，B主要做的是重装企业的研发流程的管理。这样就知道A和B之间可能基本上没有什么经验可以交流的。
也可以很容易发现我们的身边有跨行业跨专业的从业人员，比如有人会介绍，我做过“重装行业、研发型企业、成长型和成熟后的制造业、还有互联网金融行业，干过制度管理、体系建设和流程优化改进，也做过BPM、OA的上线”，这样的资深人士大家就可以多交流，因为跨界的多，基本上了解也就更全面更深入。
当然也有一些工作资历极深，已经跳出三界、不入五行的大神存在，建议这样的大神也可以跟大家招呼一声：“本仙已经不再这个小象限中了，但是你们想问点什么，我还是可以回答的。”你们身边有这种大神么？
最后，对自己未来发展有疑问的从业者，也需要先定性自己所处的象限，我个人建议有一定积累了再向其他维度发展，不要频繁的跨维度发展，这样及其不利于自己的积累和积淀。
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