如果把新零售理解为传统零售+人工智能等新技术，怕是有些过于简单了；它所带来的颠覆的核心在于重构人、货、场：无论是消费者、商品还是消费场景，都在消费场域内完成了升级。
如果把新零售理解为传统零售+人工智能等新技术，怕是有些过于简单了；它所带来的颠覆的核心在于重构人、货、场：无论是消费者、商品还是消费场景，都在消费场域内完成了升级：人店之间的固有距离正在被打破，诸多创业者切入细分赛道以探索消费场景的新可能。同传统相比，新零售更主动、更近、想象力更强，也更“愿意”同用户建立深度联系。
线下消费的核心优势是体验，因此，在新零售赛场上，玩家们必须重视运营，并用人工智能、大数据等提升效率，从而才能努力覆盖高昂的实体成本和人力成本。就像基础研究是科学技术进行商业落地的前提，底端的供应链物流体系也是各家比拼的根本之一。
在2月3日复星举办的“C2M智能科技峰会”上，菜鸟网络科技公司总裁万霖发表了题为《智慧物流的未来》的演讲，他在演讲中表示，物流业的数字化仍处于早期阶段，简单的信息互通已经不能满足打造新型供应链物流网络的要求，更深层次的重构才能真正提高新零售数据链的打通效率。
对此，万霖提出，应该在最小的维度上对物流要素重新连接。他讲到，对于新零售如何重塑线上线下的关系，万霖认为，消费者需求、体验的提升正在催促商业链路发生变化，线上线下的界线一定会被打破，从而帮助库存加快流转。
未来，行业应做到库存共享和库存的全链路可视，从而真正打通生产供应链。万霖还表示，对于传统的零售而言，很多时候在货物出了工厂之后，信息基本上就已经不全了：我们的渠道商、分销商、批发商把货拿去之后如何流转、各个渠道之间的库存放在哪里、销售情况如何，这个数据链已经不完整，没有完全连接起来。
而在新零售的场景中，在重新连接线上线下，或是打通的过程中，其核心即希望能够把对于库存的完整链路打通，无论线上还是线下的。这样的话，从库存离开工厂时，一直到到达消费者之前，不管它是在何状态：流转、还是在仓库里面、还是在整个交付的过程中，都有非常清晰的数据，在做到实时跟踪的同时，来进行实时调配。
以下内容根据万霖此次演讲的全文整理：
各位来宾大家上午好，非常高兴今天能够参加这次C2M的峰会。就像刚才主持人提到的，C2M已经整合了行业的共识，是未来的趋势，大家都把目光聚焦在这里，这是我们的未来。但是，在从消费者到我们的manufacturing端的同时，C2M背后有一个基础设施是非常重要的，就是我们的供应链和物流。
在中国各个行业的数字化进程中，供应链物流是排在非常下面的。甚至排在了制造业的下面，说明整个物流行业的数字化进程还在比较早期的阶段。而我们的C2M要能够快速发展、快速形成突破，背后整个物流行业的数字化进程、网络化进程以及智能化进程也是至关重要的，今天非常高兴能够借此机会来和大家分享一下菜鸟网络在这个方面的思考。
首先，就像刚才提到的，对于菜鸟网络来说，每年必须面对的一个最大的考试就是双11，在刚刚过去的2017年双11，我们单日产生的物流包裹量已经达到了8.12亿，什么概念？很简单，如果把这些包裹从头到尾排在一起，可以绕整个地球1200圈。而这么大的一个体量，其实对于其他任何一个物流公司——不管是亚马逊还是UPS、DHL来说，都是不可想象的，同他们峰值的体量相比，（我们）应该是有10倍、20倍以上。
大家可以看到，虽然整个电商物流的体量已经到了非常大的规模，但是每年的日常乃至每年的双11还是有巨大的增量，在2013年，规模不到2亿；而短短4年的时间，我们已经到达了8亿的规模，每年的复合增长都是一个巨大的数字。
同时我们也可以看到，随着体量的增长，整个消费者体验是在不断提升的，特别是物流时效。不论是从消费者的体感还是我们的实际数据来看，比如说在去年的双11，我们1亿个订单的签收时间已经在3天以内了。在体量有这么大增长、物流的复杂程度这么高的情况下，时效体验能够不断提升的最主要原因有两点：
首先，我们用的是不一样的模式。就像刚才说到的，其实全世界有很多非常优秀的物流公司，但这样一件事情不是任何一个物流公司能够独立完成的。这么大的体量已经超出了任何一个物流公司独自（可承担）的几十倍量。而我们能够承受下来，最主要的原因是我们采取了社会化协同的模式：联合了全国乃至全球的优秀物流合作伙伴，共同打造全球的网络来应对物流“大考”。
在2017年双11，我们总共协同了三千万平米的仓库、三百万物流从业人员、三万个末端菜鸟驿站、差不多二十万个的自提柜以及超过三万个乡村的站点。这只是罗列了几个例子，在背后还有无数的干线、无数的司机。大量的资源通过这样一个全球网络整合起来、进行协同。
这些数字和物流资源的背后有两个关键词：一个是协同。协同是非常容易说，但很难做到的事情。大家可以想像：协同，特别是团队的协同、组织之间的协同是一件非常难以做到的事情，更不要说是跨组织的、跨团队的这么大规模的协同，这件事情在过去是不可想象的，很多情况下，一个公司内部不同团队之间的内部协同都是很大的问题。
如何做到在这么大范围内跨组织、跨团队、跨地区的协同，背后最关键的还是科技的发展、互联网技术的应用以及数据的应用。只有互联网技术才真正把这么多的资源、要素实时连接起来，形成一张有效协同的网络，最终做到应对这么大的体量。因此，最关键的是社会化协同的模式以及它背后的科技力量、数据力量和智能化力量。
在现有的模式下，虽然我们每年的双11体量在不断增长，但是我们也要看到未来新的挑战和新的机遇。这里面最大的两个挑战或者关键词应该是新零售和全球化。
新零售对于人、货、场的重构，以及对数据链的打通效率的提升，背后都需要有更新的供应链物流网络支撑。这样一个供应链物流网络不再是传统的、简简单单的信息互通，而是需要更深层次的重构，这对我们的供应链物流体系提出了新的要求。
第二点就是全球化。在中国的制造业、中国的创新能力不断加强的同时，全球化已经是我们整个行业乃至整个中国集体的趋势和诉求。除了在中国的市场上做得更好，满足消费升级的需求情况外，我们还要更进一步地走到全球化的市场上去，能够连接全球的消费者和制造业，能够真正实现全球的C2M，全球化也是未来一个非常重要的趋势。
在新零售中的商业关系、商业结构正在重构时，我们需要能够对物流要素进行重新的连接：新的连接已经不再是一个简简单单的信息再打通，信息数据的打通在国外80、90年代就已经开始了，包括沃尔玛的EDI数据对接，其实很早就开始了，但是在新零售的场景下，对于物流要素，（我们）不再是简单的信息打通，需要在最小的维度上对这些物流要素进行重新连接。
具体说，所连接的几个关键词必须实时在线，通过实时在线它能够真正地进行、有效地网络化，网络效应才能够被充分地发挥出来。随着网络的不断增大，它的网络效应性应该是呈指数增长的，最后，由于它具备足够大的网络和实时在线连接的能力，能够向智能化方向发展，它的算法加载在这个网络上，网络效应就能够得到更大的加成，物流要素的重新连接才能真正匹配新零售物流的发展。
线上线下的商业融合也要求了我们线上线下库存的融合，包括C2M也都是为了解决商业里面最重要的要素，就是库存的问题，怎么能够真正把库存的效率通过新供应链的重构得到提升？最理想化的情况是：我们真正能够实现零库存来满足消费者的需求。
即使是发展到现在，不管是线上还是线下，即使在线下的不同渠道和链路之间，货物的打通实际上也是非常难的一件事情。但是，随着消费者需求的提升、体验的进一步提升、对于极端效率的追求以及对于降低库存的诉求，已经是倒逼我们的商业链路在发生变化：必须要打破原来线上线下之间的界线，打破原来即使是线下不同渠道之间的界线，真正把库存流通起来，库存的高速周转才能够真正地实现多个渠道的共享，才能够让库存加快流转，做到真正的库存共享和库存的全链路可视。
对于传统的零售而言，很多时候在货物出了工厂之后，信息基本上就已经不全了：我们的渠道商、分销商、批发商把货拿去之后如何流转、各个渠道之间的库存放在哪里、销售情况如何，这个数据链已经不完整，没有完全连接起来。
而在新零售的场景中，在重新连接线上线下，或是打通的过程中，其核心即希望能够把无论线上还是线下的，对于库存的完整链路打通。这样的话，从库存离开工厂时，一直到到达消费者之前，不管它是在何状态：流转、还是在仓库里面、还是在整个交付的过程中，都有非常清晰的数据，在做到实时跟踪的同时，来进行实时调配。
我们把这一段叫做消费供应链：从产成品到消费者端，只有在交付的供应链全链路打通之后，（行业）才有可能进一步地向C2B、C2M的智能供应链和智能制造发展。我们把整段的消费供应链打通之后，才能从连接的工厂继续往上游发展。生产供应链的打通是未来对于供应链和新零售的结合（核心）。只有这样的重构、打通以及和连接生产端后，才能真正实现新零售的新体验。
包括现在天猫上的旗舰店，在和很多的商家合作，把他们的库存全面打通之后，提供两小时送达服务；对于天猫超市，生鲜、普通货品等通过深入社区的前置仓模式，来提供一小时送达的服务；以及大家在上海比较熟知的盒马鲜生30分钟送达服务。原来“当日达”以天为主的服务体验已经在向以分钟为主的服务体验升级。
在整个链路上还可以看到，从2016年开始，整个物流行业的人口红利在逐渐减退，这个趋势是不可逆的。所以说，在全链路的智能化和自动化上，也是一个非常大的趋势。不管是仓内的机器人、末端配送的机器人、我们智能的立体化仓库以及各种各样的机械人、机械臂。不论是在成本、体验以及质量控制上面，全链路的自动化和智能化已经成为一个需求。
当然，这里面很重要的一点：就像双11一样，整个消费的需求是非常明显的促销拉动。在有波峰波谷的效应非常明显的情况下，我们在做智能化和自动化的时候要非常关注它的柔性，而不能是那种非常刚性的自动化，必须把柔性、模块化的自动化结合到链路的设计中。
除了新零售之外，全球化是另一很重要的趋势。现在B2C的全球化规模已经是两千多亿美金，而在未来的3年，我们认为它会成长到非常大的体量——一万亿美金，这里面蕴藏的机会是非常非常大的。
对于全球化的物流供应链网络，我们认为有三个点是非常非常重要的，菜鸟正在和我们所有的合作伙伴一起建设的这样三个基础设施里面，包括一张全球的运输配送网络。因为现有的配送网络，包括基于万国邮联的邮政网络是一百多年前产生的，是对于个人物品的网络；像UPS这样的国际快递网络，也是基于B2B的需求产生的；目前还没有一张真正基于B2C跨境电子商务的一张配送网络。如何连接合作伙伴，从而打造一张面对B2C的网络是非常重要的。
举例来说，三年前俄罗斯的消费者在阿里巴巴上下单的时候，从下单到签收平均大概45天的时间。但是通过三年我们不断地打通链路、打通数据、优化流程，现在已经是10个工作日可以拿到，而我们下一步希望能够做到5个工作日从端到端的体验。如果我们在全球可以做到5个工作日的端到端体验，跨境的B2C将会成为全球消费者主流的消费模式。
国际的仓储和国内一样。随着商家的不断成长、壮大，对于那些爆品，“提前把货物铺到全球去”这样的诉求越来越多，那我们要帮助商家形成全链路的整套方案，对爆品进行提前布局，库存的分布；对于长尾商品，用配送网络为它服务。
在跨境中，第三个最主要的就是打通海关、商检环节，而这一环节的打通不仅仅是政策层面，更多是技术、科技层面的。比如，上海海关已经是全国乃至全世界最大的港口和海关了，但是基于原来的传统贸易模式，一年的报关量可能是一百万，他们所有的流程、系统和技术的打造是基于那样的背景。然而，面对新的跨境B2C互联网模式的时候，我们一天的报关量需求就超过一百万。所以说，必须在整个流程、整个系统上进行深度的再造才有可能匹配到我们新的全球互联网物流网络。
通过这样不断地打通国内、国外的海关，以及各个链路上的信息互通和能力的升级，今年的双11我们在8个小时之内就完成了500万定单的清关，和几年前的速度相比已经是几何级数上的提升。因此，只有在配送、仓储、观物、拣物全面升级的情况下才有可能构建出最基本的全球供应链物流网络。
包括现在全球在加速，希望能够实现72小时必达，是以我们全球的跨境直配配送网络以及基于海外仓当地提前布局的两种模式来进行的。这也包括了我们现在在全球推动的eWTP模式，支撑全球的这张网络基础设施是非常重要的。从去年开始，第一个海外的eWTP是在马来西亚吉隆坡布置的这样一张网络，以成为枢纽Hub来连接全球。
最后我们想要做的一件事情：我们面对的极致挑战就是在2017年5月份的时候，中国的日均包裹量已经超过一个亿，而我们面对的下一个可能或者下一个必然会发生的事情是什么？结合现在电商的发展、结合新零售的进一步发展以及结合全球化的趋势，我们必须要开始做准备，必须要认认真真思考的一个挑战就是：如何面对日均十亿包裹时的体量？现在调动了三千万平米的仓库、协同了三百万的物流人员，在面对十亿包裹的时候我们应该怎么去做这件事情？
而在这背后，我们希望做到的是能够为消费者提供极致、同时是普惠的物流服务。我们说全国24小时必达、全球72小时必达，这不是为少数人服务的，我们希望搭建的这张网络是能够真正服务于全球的20亿消费者的，就像阿里巴巴集团的目标一样，那么这是一个极致普惠的服务。
而这个的答案，我们认为是一个智能的、协同的全球物流网络：需要很多的物流公司和各个链路的合作伙伴来共同构建的这样一张全球物流网络。这不是任何一家物流公司能够做到的，这不是它的能力问题，而是我们行业的发展以及消费者体验的升级所要求的，必须是这样一张全球协同的网络才有可能满足未来的需求。
总结来说，我们认为对于这样一张物流网络来说，最重要的就是物流要素的在线、连接和实时可调度，必须发挥出巨大的网络效应。随着网络越来越大，它的效率是指数级增长，而不是线性增长，只有这样才有可能面对从一亿到十亿个包裹的挑战；同时它必须能够智能升级，我们所有的算法、人工智能要能够很容易地加载在这张网络上，让这个网络的效应得到提升。
此外，这张网络还必须是绿色的、可持续发展的、能够高效协同的；必须能够共享，而不是很多单独的小的闭环，单独构建不能够产生有效协同。今年1月份国务院办公厅发的第一号文件中也明确指出，未来物流行业的发展应该更多地向绿色、协同、共享的方向去发展，这也是我们菜鸟从成立之初就非常认同的，也一直朝这个方向努力。
最后想要跟大家说的是，菜鸟的终极目标是希望为20亿消费者提供极致、普惠的物流服务。好，今天我的分享就到这里，谢谢大家。
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