位于祖国南方的广东珠三角地区，星罗棋布地集中了成千上万家服装鞋帽生产厂。本文的主角CX公司是1990年由台湾前往广东投资建立的。经过多年的努力，目前CX公司已发展到近2万名员工，年产鞋1000多万双，年产值已超过十亿元人民币，位列广东十大出口台商之一。CX公司的生产模式主要为贴牌加工，即OEM。其大部分产品外销。
谈起CX公司的信息化建设，起步比较早。最初是由CX公司组织了本公司的IT职员，研发了一套用于产品开发和物料治理的电脑治理系统。另外还购买了一套X公司的财务治理软件。但是，随着公司业务的迅速发展，以及规模的不断扩大，原有的系统已经无法满足企业本身治理的需求。于是在1999年，CX公司与有多年ERP治理软件开发和实施经验的世界着名ERP软件供给商S公司进行了首次接触，并表达了一定的ERP需求。随即，S公司作为第1家具有雄厚实力的软件公司与CX公司开始了长达6个月的谈判。双方对整个项目进行了讨论、研究、评估以及论证，当时双方都以为已经谈得很透彻了，可是后来的结果证实，6个月的研究讨论并没有起到预期的效果。
2000年年初，CX公司的董事长决定——选用S软件公司的ERP系统，并立即投进了实施和应用。于是，一个ERP项目就这样上马了。在经历了1年零10个月以后，也就是到了2001年底，S软件公司的全套ERP系统在CX公司的实施宣告彻底失败。下面我们就循着整个ERP实施的脉络，来看看一个ERP项目是如何失败的！
CX公司固然属于股份制企业，但是该公司有着强烈的家族企业的影子，公司所有的事务都由董事长一个人说了算——是典型的“一把手”企业。在1999年，CX公司刚刚接触S公司的时候，S公司的销售职员、售前顾问以及实施顾问就对公司的治理体系十分清楚，因此对董事上进行了很有效的、直接的游说——CX公司董事长对S公司的ERP软件非常向往。当然，我们不得不承认，S公司作为全球着名的ERP厂商，其ERP软件产品确实功能强大。而且，从企业角度来讲，CX公司也具备了相当的实力和严谨的制度，尽对有上ERP的能力和企业信息化成熟度，但是对于“S公司的软件和CX公司的业务能否进行整合”这样一个关键性的题目，当时根本没有人考虑。
S公司第一次到CX公司进行沟通的时候，派出了7名工程师——其中包括3名技术工程师和4名从香港专程赶来的销售职员。整个系统的演示和讲解过程历时3天，3天时间所传递的信息已经把CX公司的全部高层领导折服(当然主要是董事长)。尽管S公司在国内同行业企业中从来没有过成功案例，但董事长还是做出了决定：选择S公司的ERP治理系统。这种只看一个软件的表面演示就决定了一个项目的选型的做法，为该项目埋下了失败的种子。这对双方都是极其不利的——CX公司失往了上ERP的最好时机；S公司失往了行业用户的口碑。
应该说，CX在ERP项目上还是比较谨慎的，他们希看得到更多的咨询和指导。于是在2000年初，CX公司聘任了D作为该ERP项目的实施顾问，并再一次对S公司进行了考评和研究。有了“实施顾问”的参与，这次考评的结果出现了不同的声音——D首先也承认S公司的实力相当强，而且ERP功能也非常全面和强大，并且思想先进。但凭其对同行业和信息化的深进理解，他提出了几点质疑。首先，CX公司所在的行业非常特殊，而S公司根本不了解这个行业的业务流程特点，在该行业中也没有成功的案例。从S公司的软件系统本身来看，实在际作业流程根本就不适合本行业的要求。第二，CX公司的原材料经常发生不可猜测的变化，这就直接牵涉到BOM的及时更新和确定。同时，由于产品存在多样性，因此企业对材料的需求种类繁多。这些都要求ERP系统必须拥有强大的、灵活的、及时的材料编码。而S公司的ERP产品在编码灵活性方面存在着人所共知的缺陷。第三，由于对软件行业不是十分清楚，CX公司盲目迷信国际品牌，以为最贵的就是最好的。我们知道，所有世界级软件都是西方超前治理理念的体现，更重要的是，价格十分惊人——花大价钱买一个体现西方治理理念的软件来治理我们的业务是不是值得？第四，S软件公司的实施顾问满脑子都是ERP理论思想，很少注重企业实际的需要。当时D曾经多次要求S公司指派一名懂得行业流程的实施顾问来进行交流，但都被S公司以各种理由拒尽了。(后来应用企业终于了解到，对应用企业进行毁灭性的BPR，也恰好是S公司的拿手好戏！)针对上述原因，D向CX公司的董事长提交了具体的报告。D以为，选择S公司，实在施风险非常大。最后的结果并没有由于D的努力而发生任何改变——CX公司董事长终极还是决定选用S公司的ERP产品。几天之后，CX公司的董事长大笔一挥，签下了一张价值320万美金的ERP软件合约书。一个修正错误的最佳时机由于当事人的主观判定而错失了！
一笔如此巨大的定单，S公司当然也不敢怠慢。于是也投进了强大的实施队伍。在第一个月里，S公司的产品顾问一次又一次地为直接使用ERP的职员进行ERP理论培训——后来的事实证实，这种培训只是走了一个形式而已，由于在进行培训之前，S公司内部就已经讨论决定：CX公司必须按照S公司所确定的ERP作业流程来实施。在实施的过程中，CX公司几乎是全民动员，还喊出了“ERP——我们成功的骄傲”、“ERP实施，只许成功不许失败”等口号，并由董事长直接挂帅出任实施小组组长，S公司的项目经理、主管生产的总经理、CX公司的行政副总、信息部经理出任副组长，CX公司的采购、生管、资材、生产、预备、品管等十几个部分的主管和400多个系统操纵员组成了一支尽对强大的实施队伍。
尽管有一支超豪华的实施队伍，但是理论和实际的差异还是带来了很多的题目——建资料库的第一天，就碰到了一个关于材料编码的题目：S公司的材料规则只有5个属性，长度固定为20位。而CX公司第一个需要建立的BOM就包括大类材料、分类材料、颜色、厚度、宽度、纹路以及分类规格等多个属性，而且编码的长度都达到了28位以上。显然让CX公司进行简化是不可能的。最后，ERP实施小组经过分析，提出了解决方案——在保证系统实用原则的条件下，CX公司可以自己定义灵活的材料编码属性，但是材料编码在建立材料数据文件时，必须遵循从“常用”到“不常用”的原则来进行。几乎同时，业务流程重组也碰到了不小的麻烦。由于S公司的系统原来只局限于通用行业(如电子、玩具等企业)的先进治理思想，而CX公司却必须继续传统治理的经验，并改进现有不公道的治理工作流程。在解决这个题目的时候，S公司犯了一个很大的错误——他们只考虑到了“科学和高效”，却忽略了对企业来说最重要的“公道性”原则。他们强行地把自己的一些不公道的思想用到了企业的治理工作流程上，由于系统过于的复杂和繁琐，致使企业在短期内，由原来的407个系统操纵员迅速增加到516人，并且还存在不断增加的趋势。
正如D所预言的那样，在整个ERP的实施过程中，题目总是不断地出现，例如在开发、采购、订单处理、仓库治理、生产控制、生管等方面都出现了题目，一个完整的ERP系统就这样被层层“补丁”严严实实地包裹起来了，从而失往了原有的活力和功能——“ERP工程”成了“打补丁工程”。大约半年以后，董事长、董事会成员以及ERP实施小组对整个项目表现出了尽看，由于再这样下往，不但CX公司的企业生产本钱和治理效率不会有任何优化，相反，这个“倒霉的项目”还会给企业增加相当沉重的负担。这时，S公司已经把实施ERP的烂摊子留给了企业，并以尽对有说服力的理由要求CX公司再追加113万美金的系统二次开发用度。为了保证企业的信息化达到世界先进水平，同时更是为了保证自己的320万的前期投资，无可奈何的CX公司只好再次与S公司签定了113万美金的二期合约。这次S公司派出了号称“世界最好的”项目实施经理，以及5个技术工程师和2个实施顾问，紧锣密鼓地开始了二次开发的工作。但是，在8个月以后，系统依然一片空缺。同年11月，S公司和CX公司共同宣告：该ERP项目实施失败。
项目失败了，总结是必然的，双方确当事人都有话要说。CX公司董事长显然是对“ERP”这个词汇和S公司的名头心有余悸，他的话固然偏激，但是也反映了一个ERP项目的失败对于一个企业来讲意味着什么，他说：“在没有实施ERP的时候，我一直以为这是什么好东西，现在才知道这是害人、害企业的一个工具。别再和我谈什么S公司了，我们就是S公司最大的受害者，也是被S公司害的最惨的企业。”而CX公司的董事会则表现得更加无可奈何：“为什么我们实施ERP就这么难呢？”作为和这个项目“零间隔”接触的CX公司的其他领导，他们显然也没有把失败的原因弄明白：“我们可是全力配合S公司实施呀！可怎么就失败了呢？”作为当事的另一方，S公司显得很有经验，他们说的话象程序一样规则而且严谨。S公司的项目经理表示：“CX公司根本不按照我们的思路来走。要说有什么行业企业的信息化最难实施，恐怕就是CX公司这样的企业了。以后我再也不会实施象CX公司那样行业性特别强的企业了。”显然对于失败，他还没有完全适应。假如下一次对于行业化如此强的企业，我保证他会事先做更充分的了解——这就是这次失败带给他的全部。由于没有弄懂其中的原因，他也在问：“怎么了解一个像CX这样的公司就这么难呢？”项目经理都弄不懂原因，技术工程师当然更糊涂了：“我从来就没有碰到过这么难适用的公司了，我们专业的版本怎么没有一点能和CX公司配合上逻辑呢？”而这其中表现最好的，却是S公司的实施员，他很真诚地说：“我又学到了很多的东西，都说ERP是‘一把手工程’，可是在这里却没有起到一点作用。”他学到的东西是CX公司付出433万美金买来的，这个学费恐怕也太昂贵了！
这个项目的失败所暴露出来的，不仅仅是这一个项目的题目，而是代表了相当多的失败ERP案例。
首先，“一把手工程”如何理解？笔者接触到的企业中，很多的CIO或者软件厂商的老板，都在说所谓的“一把手工程”。那么什么才是“一把手工程”呢？我们都知道，“一把手工程”的提出有一个特定的时代背景和人文环境。目前中国的企业，特别是大中型企业，当信息化项目实施的时候，往往需要各个部分的配合，而且牵扯到很多利益分配的题目，单靠一个CIO或者一个信息部分显然无法实现对全局的协调。同时，软件厂商的实施也会在不同的部分碰到不同的阻力。这个时候，“一把手”的作用就发挥出来了——企业的最高领导需要协调全局，做项目的最大支持者。这样对推动整个项目是有相当的益处！而在这个案例中，“一把手”的作用被无穷放大了：一个人说了就算。过犹不及，这种所谓的“一把手”显然也背离了“一把手工程”的美好初衷。一个人的理解能力和知识领域都是有限的，对于这种动辄百万投资的大项目，还是应当集思广益，多听取专家和企业其他领导的意见，这样得到的选型结果才有可能是最合适本企业的。而选型前的业务流程整合和企业目标规划还是应当交给专家来做出，这才是最明智的。
软件厂商的名气是靠自己的实施能力和产品品质确立的，从这个角度讲，大品牌的ERP厂商似乎更可以信赖。但是无数专家都讲过，ERP的选型重点是：一定要选择合适自己的企业的，只有最合适的那个才是最好的。现在比较明智的ERP厂商也认同这样的说法，由于失败案例的增加不仅耗费了软件厂商的人力、物力和财力，更毁了ERP厂商原本就不是很好的名声。而企业在选择合作伙伴的时候，也要充分了解对方的实施方法、实施理念，以及以往的成功案例，不要一味追求软件公司的名气。
BPR是对还是错？要不要BPR？这个题目曾经被ERP业界争论了很久，实际上，这是个谁适应谁的题目：到底是企业来适应ERP，还是ERP来适应企业呢？笔者曾经听到过一种说法：“在国外，ERP是用来规范原本已经在企业或者行业中就相当规范的流程。可是到了国内，由于制造企业发展的程度不一致，而且多年的“人治”养成了一种宽松的、布满人情味的治理方式，所以很多企业希望依靠ERP来建立一个规范的流程。”显然，“规范”和“建立”流程在程度上相差很多，而国内强制地建立一种规范所冒的风险当然就更大。这种“毁灭性的BPR”是否有必要确实需要企业的领导仔细考虑！笔者以为，那种“局部流程重组、分步实施”的实施ERP手段安全性应该更高！同时笔者也感觉到，这个项目之所以失败，最根本的、也是最重要的原因是ERP软件厂商没有行业事实经验，对这个行业的业务特点不了解，那么失败就是一种必然！同时，就软件来说，没有那一套ERP软件可以适用任何行业，现在没有，将来也不可能有。
对失败的总结不妨深刻些，对项目的决定不妨谨慎些。成功的项目都是相似的，失败的项目各有各的原因，希望我们的文章可以使后来的企业不在犯我们曾经犯过的错误。
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