有不少人曾写文章对“ERP实施成功与否”进行分析，但多数将其归结为三大原因：前期投入不足，时机不成熟；中期领导重视不够，组织乏力；后期服务滞后，环境变化。总之，是企业缺乏运作经验或外部环境变化所至。但实际上，相当数量企业的ERP系统应用失败，原因在于企业内部，如基础数据不完整、不准确，员工素质低下，缺乏责任心，没有进行实质性的流程再造等。这一切都不容易用一些章程或者行为规范来要求员工，但与企业文化有着密切联系。事实上，导致我国许多企业ERP系统实施与运行失败的重要原因是企业文化不适应以ERP系统应用为代表的企业信息化管理环境的要求。
研究发现，尽管很多管理思想和理论可以在不同地区获得广泛的应用，但是文化差异会显着的制约管理理论的可移植性，关键成功因素从根本上说是受企业文化因素的影响
企业文化通过对实施过程的三种行为：领导行为、员工行为和技术行为的影响，进而间接地影响信息系统的实施结果。
领导行为：上ERP之前，有些企业没有挖掘到自己企业内部管理上真正所存在的问题，上ERP之后，对管理问题又不重视，把管理的最佳模式寄托在ERP客体与供应商的运作上，导致ERP的管理运作和维护方向错误，最终导致员工困惑。
员工行为：员工是系统信息执行和传播的中间层，领导不重视，由于工作所迫，员工便得发挥自身价值，由于员工自身素质以及对于利益的需求具有局限性，往往要么不理不问，要么着重于部门利益的获取，因而造成ERP供应商需求修改困惑，不妥当的个别利益最后造成ERP整体管理效益的损害，造成ERP企业管理数据的混乱和复杂，最终造成企业与供应商之间的矛盾，甚至导致合作失败。
技术行为：很多客户要求很执拗，一定要求改成他所需要的，这样他才认为是王道，但由于系统语言或者说操作程序和生活语言存在着实际操作理念上的差别，传统的手工语言和信息化语言方式的实现和传播存在着一定的不透明性，因而ERP一旦要做技术上的变更，很可能会为了维护整体利益而损害个别人单独的利益，但是客户很执拗，往往对于损害了自身利益，而又对软件技术不了解的ERP管理模式会产生困惑，最后要求ERP供应商改回他需要的，由于长远利益与现实需求存在的冲突，缺乏沟通，最终导致实施失败。
其实企业文化的差异最直接，最普遍的体现是内陆与沿海的差异，差异体现在主动和被动观念，合作与分散理念。内陆实施ERP更多偏向于一种主动寻求和学习的合作管理思维，因而实施往往顺理成章，而沿海是却是一种被动寄托和独断的个体思维。这就是为什么在内陆比较容易成功，而在沿海却失败众多。
ERP项目实施的效果，如何能避免“成功上线”而真正实现“上线成功”，这对ERP项目的管理者和实施ERP的企业而言，始终是一个值得总结和思考的命题。
作者经过多家制造业企业ERP项目的实施，结合在工作中遇到的问题和感受，将项目实施工作中的需要重点关注内容总结如下。
理解和支持
企业实施ERP项目，早已不是多年前的面子工程，现代企业的管理者对企业管理和市场竞争都有了更深层次的理解，但是多数的企业领导并不清楚在项目实施过程中，需要给双方的项目团队以何种关注和支持。
很多实施效果不好的企业都会有一个共同的特点，那就是项目启动时领导动员喊口号，项目实施过程中却不闻不问，以致各个业务部门之间互相推诿扯皮，企业方项目负责人以各种方式规避项目责任，项目问题得不到及时有效的解决，不只影响了实施的进度，往往还会让实施效果大打折扣。
要知道，没有企业管理者的鼎力支持和理解，企业的ERP之路必将寸步难行。因此，项目实施人员必须通过会议、培训、会谈等多种方式，反复向企业管理者灌输正确的实施方法，让企业领导真正了解ERP的作用和理念，也让企业真正从项目实施中取得收益。
企业才是ERP项目实施的主体
ERP项目实施不是简单的企业买单请实施顾问工作，不仅仅是买到一个软件工具，录入一堆不知所谓的数据，而是企业要通过项目的实施学习到先进的管理理念和方法，优化企业的业务流程，填埋管理漏洞。
对于项目管理者而言，项目实施最大的难度在于让企业意识到自身才是实施工作的主体，这一点完全不同于企业花钱购买设备的安装和调试。实施顾问是企业请来的老师，是企业信息化的领路人，而不是企业雇佣的技术工人，如果在项目实施中企业不能吸收ERP软件中先进的管理思路，培养出自己的实施队伍，那么当项目结束、实施顾问离厂，企业将很难维持系统的正常运转，甚至可能面临管理倒退的危机。
这种理念的传递并不是讲一次就可以见效的，而是需要在工作中不断强调和灌输，只有企业的领导和实施团队真正意识到项目工作应该以自己为主导时，才能避免出现被动局面，让项目计划和组织工作能够顺利实施。
健全实施方法掌控项目范围
ERP供应商的项目实施团队的一个重要责任，就是将ERP软件的管理思想传递给客户，让企业理解我们常说的“三分软件、七分管理”。面对企业无止境的需求和客户化要求，如果没有健全的实施方法论来支撑，就会使客户偏见的认为ERP软件仅仅是一个工具，而领悟不到其中的管理思想，这也会导致ERP项目实施的范围无限扩大、项目周期延长，造成项目成本增加，项目进度拖期，项目工作陷入一片沼泽。
项目实施工作应该起到一个桥梁的作用，让企业和ERP供应商通过密切合作实现双赢。一方面，ERP厂商为客户服务，有效过滤和控制客户化需求，将合理的企业业务解决方案完善在产品中，使产品的适应性更强，也在一定程度上保证了客户满意度。另一方面，客户为ERP厂商提供合理的代表行业发展方向的个性化需求，让企业业务通过完善的解决方案得到优化，也使项目风险得到有效控制，项目工作可以按双方预定的轨迹前行。
良好的沟通管理是项目成功的保障
在项目启动之初，就需要建立有效的沟通机制和渠道，比如约定定期向企业高层进行工作汇报，项目问题通过项目例会制度及时和企业方项目负责人进行沟通解决。沟通的目的，除了前文提到的向企业传达我们的实施方法和理念，获得企业领导的支持，更重要的是要管理企业管理者的项目期望，通过工作汇报让企业高层清楚的知道企业的信息化基础和条件，避免企业提出不切实际的管理目标，合理地提高客户满意度。
项目管理中，沟通管理包含与企业中各级人员的沟通，关键问题和关键干系人的沟通对项目成败起了至关重要的作用。
比如，与企业方管理层之间的沟通，可以确保ERP项目的进度和方向符合企业领导的管理目标，也使领导者能够及时了解ERP项目的进展情况，对项目推进中的问题给予支持和关注。
与企业方实施小组成员(通常为信息化部门)的沟通，可以让实施人员深刻了解客户的信息化需求和实施的难度等，明确双方的职责和分工，有助于实施人员把握实施进度和落实工作计划。
与企业方业务人员的沟通，可以帮助我们深入了解企业业务，关注到企业需求的根源，便于我们为企业提供全面的解决方案，保证项目工作的顺利进行。
分享六条ERP项目验收工作的准则，ERP项目成功验收“标尺”：
1、系统应用范围是否已经达到期初目标？一般在项目开始阶段，都会约定项目的试点和推广范围，如试点为：集团+深圳分公司;推广为：北京、上海分公司。同时还要规定哪几个业务部门需要应用系统，这都可以理解为项目的涉及到的组织范围。
2、相应子系统的应用目标验收：如房地产企业的成本系统项目，就需要达成如下几个目标：1)按制定的目标成本、合约规划执行合同业务，严肃目标成本性质。2)登记合同、变更、结算、付款信息，形成集团统一的台账信息平台。3)形成多维度的动态成本分析结果，支撑闭环成本汇报、反馈机制。4)登记供应商，形成公司统一的资料信息库。
3、项目工作成果的验收：也就是项目的知识资产验收，如《业务解决方案》、《培训课件》、《操作手册》等关键文档的验收。
4、核心业务数据的验收：根据系统的应用目标，对系统的各项核心业务数据进行验收，如房地产企业的成本系统，在合同合算环节，预计需要输入的条目数量，实际的录入的条目数量，报表输出之后，与手工报表的结果是否相一致等，这都是进行系统数据校验。
5、业务流程验收：在系统中是否能够完成相应工作的审批流程，如《标书审批流程》是否能够按照企业的业务流程展开，是否该流程已经通过实际的业务验证，这都是需要注意的事项。
6、系统功能验收：在ERP项目实施过程中，企业会根据自己的业务特色，提出一些标准ERP产品中不相匹配的功能，这些功能是需要通过二次开发来实现的。这些开发功能是否已经实现，并且通过功能校验，这也需要明确的目标。
专业中小企业ERP系统项目的验收是对项目在整个实施阶段产生的效果的一个检验的过程，也是对ERP管理系统项目在整个实施阶段的一个终结，它为ERP系统在今后的应用中更顺畅的运行奠定了坚实的基础。但对企业来说，ERP项目的完善“只有起点，没有终点”，如何去充分挖掘ERP系统的潜力，还有很长的一段路要走，所以我们在思想上绝不能放松，要站在新的起点上，去迎接更大的挑战，避免这种虎头蛇尾的工程给企业带来的巨大损失。
第三十四届CIO班招生
国际CIO认证培训
首席数据官（CDO）认证培训
责编：content
免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。
抢沙发
