一、普遍失败的原因与经验梳理
1. ERP厂商的有意误导
提到信息化，很多人就不自觉的想到ERP，然后就说这个我知道，就是财务、记账，上了系统我们管理就可以很轻松了。我们陷入了ERP厂商的有意误导，但久而久之还以为这是真理，以为ERP是制造企业的一副神药。
长期以来，甲方（用户方）对信息化的了解完全局限于乙方（软件厂商）的宣传和培训，这是造成不对等的基本逻辑，这个悲哀的程度就像我们以为操作系统就是windows是一样的。厂商的宣传和培训当然是完全建立在有利于自己的销售、有利于自己产品竞争的基础上的。代价就是甲方对乙方的迷信、对自己真实需求的模糊不清、产品交易的低性价比，或者更糟的是企业陷入混乱、双方决裂甚至对簿公堂。
有意思的是，以ERP为例，从1998年开始至今天已经16年了，ERP的名字很多人都知道，SAP、ASP、PSA、SPA都熟悉，在很多人眼中却也没啥区别。ERP是什么，每个人想象的都不一样，更别提什么是信息化。可想而知，当买卖双方是处于信息严重不对等的情况下，就不可能存在公平的交易，也不可能实现真正的问题的解决。
一些中小企业高管、老板甚至简单的认为，我只要请一家ERP厂商过来，交给他们上线，上完后我们就可以很好的管理公司，公司各个漏洞就都控制了，系统会自动对账、及时报警、及时发现异常、及时通知。更有甚者在这个阶段，究竟是要上ERP还是OA、还是其它系统都没认清楚，在他们的观念里面，管理=信息化=ERP=万能=软件厂商，这个想法是非常危险的，自然能实现这个目标的概率极低。
2. 企业的盲从
企业的信息化需求，有些是来自于决策层的需要，有些是来自管理层的需要，有些是来自执行层的需要。
那么，哪个层次的需求是最重要的呢？这没有统一性，最重要的需求来自企业本身的管理特点。举例说，国内不少的民营中小企业，是典型的老板一手管理型。老板是企业的一把手，是企业的典型领导、栋梁，企业的大小决策、执行完全依赖于老板，企业的中高层能力尚需提高，这种例子在目前的沿海城市极其普遍。很多同行会说，这种企业需要变革啊，需要优化流程、需要固化制度啊。请问，你准备怎么变革？你凭啥确定这样的企业不能发展？凭啥确定这种就是不好的、不合理的方式？
企业形态的存在，是在客观的资源、产业、人才环境下形成的，存在是有存在的理由的，脱离客观环境而谈的变革、格式化、合理化是空谈、妄谈。接触众多的民营企业家后，笔者认为民营企业家是最有创造力、最有成本控制力、最有领导力的一群人，他们的变革需求，不是关在象牙塔里想当然企业应该如何改造的形而上学者所能想象的。
而有意思的是，当很有经验、创造力的企业家，遭遇上满嘴专业术语的售前顾问时，此种情况的对话往往是鸡同鸭讲，最后在引诱式的反复沟通下，企业家开始糊涂，于是懵懵的向其他朋友或者“行业成功案例”求助求证。然后逐渐在“你还没上ERP？”这种善意却坏事的包围声中，在企业家觉得很没面子的感觉中，开始决定了“我们也要上ERP”。
在企业家一知半解的混沌和行业“大家都在上”的假象中，很多企业还不清楚自己的需要什么，稀里糊涂开始了ERP的旅程。请问，这样的系统实施会有结果吗？很难。这个茫然的决策会造成企业几个风险：
其一，企业投资了大量的时间、人员在系统上，耽搁了目前本身已经紧张的人力，甚至可能会造成真正关键的客户关系、业务需求忙不过来的风险。如开篇的内容，大家都在忙ERP，而企业实质上的业务风险却被忽略——真正重要的事情变成没人关注、没分配相应的资源去处理。
其二，企业的老板、高管本身并不清楚，或者还没有能力读懂ERP的报表，即使尽了全公司力气维护了数据的准确，而这么精确的数据对他们没有意义，一是他们的经营过程不需要，二是他们看不懂。比如，这个月的成本波动比上个月高5%，为什么？不知道。那么即使这个数据呈现在他们面前，也同样没有任何意义。
其三，盲目否定和抛弃自身有效的管理模式。比如有些企业之前是典型的“人治”。往往很多信息化顾问不问青红皂白，断然结论：需要改善流程、需要制度化。也许这句话本身没错，可问题是说这句话的人并不清楚这句话什么意思。请问制度化什么？如何制度化？请问流程用来做什么？如何流程化？也许，只有当这些人员清楚了上面真正含义，才能真正清楚什么是企业信息化。而且，你见过人治的企业吗？其实最宝贵的是企业家的精神，请问哪个优秀、成功的企业不存在人治的痕迹，请问富士康？请问小米？请问格力是否有董明珠的影子？请问苹果是否有乔布斯的影子？企业家的人治让企业拥有了人格，拥有最高的效率，拥有创造性。
实际上上述企业的当务之急和关键，是解决企业老板的意志贯彻、意志固化。因为如此，一是可以协助老板分解压力，二是可以将企业所依赖的潜规则、原理、精神系统化，以保证企业继续成功的运作，同时摒弃其中的不良部分。否则武断的所谓BPR，带给企业的必然是诸多不可预见的风险。
企业的信息化需求应该是根据企业的特点、人文状况、行业状况、不同的发展阶段逐步推进的，不同的企业将会有不同的阶段和不同的产品，进而不同的信息化需求，而不仅仅是万能的ERP。
3.罔顾企业需求的差异性
在接触众多的企业中，深刻感受到不同经营形态对信息化的不同要求，但遗憾的是市场并没有相关的不同形态的产品。比如，相信对于小米，他首要的不是ERP，而是分销管理及客户分析、客户挖掘和商业模式策划系统。而对于前面所述的例子的企业，他们首要的是行政贯彻和执行系统，其次是文化的沉淀和分享平台，再次是培训系统。
概括所有的企业管理软件，依照数据关联细分，可区分为强数据关联、弱数据关联、非数据关联系统。对应管理上的需求，可简述为可量化和不可量化管理。其中数据化系统更多适应于有结果呈现、大量数据关联衔接、流程清晰、分权式的企业；非数据关联系统更多适应于成长期、流程频繁变更、行政管理为导向、集权式的企业。
世界上没有完完全相同的企业，因此确定大分类之后，同样需根据企业状况继续细分。以ERP为例，即使企业有明确对ERP的需求，而在不同的细分行业，对应不同的加工形态，其主要需求也会差异很大。
另一方面，实践证明软件企业根本没有能力解决企业独特的、定制性的和全新的信息化需求问题，根本原因是软件业厂商与客户过度分割，软件业过分强调软件策划人员的“代码技能”，却忽略其本身对企业管理的真正领悟。不少软件企业的策划人员基本是从应届生中直接培养的，甚至其高级策划人员也对企业管理实践接触不多，此种“为企业管理服务”却不甚了解企业管理，能做出好产品么？许多谋求定制的信息化项目也都在经历了生不如死的二次开发后不了了之。
4.错误的信息化目标
回到上述民营企业的例子，什么才是这类企业信息化的目标呢？企业有着以下几个基本需求：
其一，企业家的精神传递。啥是精神传递？所有伟大的企业，其文化的贯彻，企业家本身的精神的贯彻起着凝聚团队的作用，是整个团队工作的无形规则。而精神的传播和扩大需要平台，需要文、图、视频、声音、故事的传播，需要问题的互动，需要层次的划分，需要组织的规矩，需要奖惩的方式等等，请问这个关键需求，是否有厂商注重和实现呢？
其二， 企业家的决策支持。企业家的意志对企业的经营起着决定性作用，他们有经验判断、对市场的敏感，他们也需要基于内外部信息的决策支持，这个需求是否被重视呢？
其三， 企业家的执行要求。在如上的民营中小企业，企业的执行力之源来自于企业家的要求。但假如ERP的变革结果，是让企业家本人也不清楚企业问题所在，那么这家企业将彻底的陷入危险之中。
所以，总结而言，企业信息化的目标，不可以去替代企业家功能，塑造没人能运作的系统，而是辅助企业家管理企业。良好的信息化的要求，必须是建立在对企业、对企业的实质经营者、对内外部环境清楚的分析基础上，依照轻重缓急，依照主次需求，分阶段的推进信息化。同时请注意，信息化不是规范化，因为规范不是对每个企业都合适。
5.诸多基本问题没有被直面和有效解决
人文特点、思维方式，以及人才资源的缺乏，决定了大部分中国企业是“能人型”管理。而所有西方的数据化系统，如ERP、CRM、HRM等，都以流程管理为基础，也都假设企业是一个信息对等，以及全基于流程和权责的理性体系。从以行政权为基础的管理到完全的理性的体系化运作，至少需要解决如下几个方面的基础问题。
第一，管理习惯的改变问题
高层领导的观念是对数据化系统有着绝对影响力的关键因素。但恰恰这个最关键、最有难度的因素，当事人却以为最容易。很多企业领导认为，嗯，ERP很重要，我会全力支持。但在他们说这句话的时候，他们往往不太清楚这句话的含义。公司成功使用数据化系统，首先需要高管、领导层改变自己的管理习惯和行为方式。
数据化系统是以公司基层数据流为基础，以公司基础业务流程为线的系统。上系统的关键支持，需要领导改变以行政命令为基础的管理方式，转向以流程数据为基础的方式。举例说，领导要转变为：从以前的张口问，刘总，这个月的订单销售有哪些异常？到转变为：一上班打开电脑，看昨天的100个产品的出货，重点产品发了没，到另一个界面查看截止今天为止，这个月50个不同的产品总计发货了多少，汇总每个产品的发货金额多少，结合一下上个月这个产品的发货量，联想一下，哦这个月为啥其中某某产品才发货500个，上个月发了5000个呢。然后，才拿起电话：小刘，这个月这个产品为什么少发了这么多？
上述例子很粗浅，但是很重要。因为这才体现了数据化系统的真正含义：缩短了人为报告加工过程，直接亲近业务，通过数据来分析问题。但我们的企业领导能转换这个习惯么？当无法做到这点，信息系统就面临以下几个危险：
（1）继续习惯性的听口头、非数据性汇报，将导致数据化力量的逐步削弱，无法建立数据经营的习惯，并导向公司逐步走向口头汇报和人情管理，最终导致没人看数据，没人听数据汇报。花费大成本的系统最后自然荒废。
（2）流程化的系统需要各部门的配合才能完成一件事情。但原管理模式依赖能人状态。在上完数据后，如果领导者的流程化观念没有建立，不习惯不清楚流程，依旧一件事情吩咐一个能人，可是此时“能人”已经无法从前到后的亲自执行事务，所有的权限已经被分配到相关部门，但因为新旧交接，职责部门的能力又无法完成和承担所需完成的任务，此时公司出现巨大风险：分解了权力，却又在组织上无法重现这种能力。导致公司在某个阶段内事务漏洞百出。此项原因需要高度重视，需要领导者亲自熟悉、融入各项流程、并带领团队熟悉、建立流程化、权责化的概念和体系。
（3）员工认为，所有的数据都在系统里有，异常也在系统里面体现了，管理人员你要的话自己去看，不看是你的事，开始逐步不再报告；但真正异常却又体现在数据中没人关注，异常无人分析解决；或者说，是系统已经提供了异常的报告，但这种用数据体现的异常，领导却看不懂。
（4）ERP是项目组的事情，我只要支持就好了，不需要参与。这个观念非常错误，综合原因如下：信息系统涉及未来的组织形态、公司形态，及相配套的时间问题，此非项目组所能决定；ERP是以业务流程来实现对企业运作的控制，而如果不全程参与业务流程梳理、确定，恐怕未来无法融入流程体系，并且导致ERP的控制理念与其本人所构思的理念有所差异；ERP的运行系统中，每个人都扮演不同的角色，没有人独立在系统之外。领导层所扮演的是执行领导层的角色，比如查阅报表、发现异常、分析流程，此角色不可或缺。而假如期间领导层没有全程参与，本身又不具备此能力，将导致领导层无法融入系统，后续也无法驾驭此系统，ERP结果可想而知了。
第二，领导层的专业能力问题
ERP是基于业务流程对公司的控制系统，因此首先要求领导必须能熟悉基本的产品形态、客户形态、业务形态，熟悉本领域的业务知识，有一定的电脑操作能力，有一定的数据分析能力。假如以上条件不具备，那么领导将无法感受到ERP带来的任何好处。同样一定感受不到系统所带来的对企业控制和梳理的作用。所有的系统，都是在领导者具备以上基本条件后的辅助工具，工具无法替代人的思考和问题挖掘能力。
公司领导至少清楚企业主要内控流程，理解数据的相互关联及产生原因。比如说，当你看到一个数据的时候，能结合业务基本情况，大致理解这个数据是在正常还是异常范围，能看懂这个异常数据是否是影响客户的主要产品、影响概率有多少，能理解这个数据异常产生的大致原因，以及相关联的流程的漏洞。
公司领导至少熟悉数据统计操作。能简单的将数据相互关联、从时间、产品分类等各种分类维度，汇总查看报表。
当领导有上述基本能力，ERP的数据罗列式报表才对管理有实质性的辅助，才有可能通过数据的切割联系，更加深入分析问题。
第三，组织体系的权责划分问题
任何涉及流程、组织的信息化系统上线，都涉及组织体系及岗位权责划分的问题。如果目标是通过信息系统的上线来实现企业的组织和权责划分清晰化，那么这个系统失败的概率已经很高了，原因如下：组织和权责划分是管理难度较高的事情。而大部分信息系统，特别是数据化系统上线的前提条件就是清晰的组织和权责。而很多企业的认识是先后顺序倒置，认为是在信息系统上线的过程中来优化组织、梳理权责。但是，请问日常有充足资源、有充足时间都无法解决的问题，能在上线紧迫时间、有限资源的条件下良好解决吗？当然是不能。不但不能，甚至会在系统过程中，因为此诸多问题无法解决却又各种矛盾碰撞在一起发生，导致企业运作的诸多问题并发，最后不但系统无法上线，甚至直接影响企业日常运行。
所以，稳定的组织结构、清晰的权责是上ERP的基础中的基础。假如您的企业管理混乱、权责不清、经常扯皮，频繁出问题。而你的总经理或高管建议您说，我们之所以这么乱，是因为没有ERP，赶紧上系统吧，上了ERP公司管理就清楚了，此时建议您要做的事情就是把这个人开掉。
建议任何准备上信息系统的企业都详细对照。假如您认为在这点都有问题，建议尽快暂停上线决定，而尽快将企业未来的组织形式、权责、流程权限梳理清楚。一来让高管熟悉企业未来的组织形式；二来对敏感问题有足够时间、资源讨论；三来提前排除上线过程中必定出现的隐患。同时，根据企业实际情况，选择适合自己的信息化产品，信息化产品不仅仅就是ERP，信息化产品包含范围很广。
第四，流程的合理性问题
好像每个想上系统的企业都说，就是因为公司流程有问题，所以才希望借助系统梳理流程。同样可笑的是，信息系统的销售人员也往往借助这个噱头，宣传他们能在上系统的过程中协助客户梳理流程。这真是行业很大的悲哀。请问，当他们在说“流程”这个含义的时候，明白这个词的意思吗？
流程与行业特点、公司资源限制、组织特点、管理文化息息相关。举个例子，组装企业的计划方式，与加工型的计划流程是一致的吗？显然不同，因为中小型组装企业的管理难点在于物料，而加工企业的难点在于过程控制，计划的先后顺序和流程就不一致。继续往下，大型的组装型企业与加工企业的计划流程是一致的吗？有共性但也有区别，因为企业大了，供应商对企业有很大的依赖度，很大部分供应商变成卫星工厂或者类似企业车间了，等等，诸如此类，同时还有管理习惯、组织形式、未来结构、核算方式等方面的影响。
所以，可以看出，流程中渗透着完整的企业经营方法、理念，也是企业各模块管理智慧的结晶。流程岂是一句“依照标准系统流程执行就可以了”。再者，需要凝结整个公司力量、运用整个公司智慧，并且需要时间逐步沉淀的流程体系，你希望交给项目组几个人在有限时间内解决，现实吗？
所以，梳理流程是企业管理本身应该要做的事情。且需待流程完整闭环、大家形成良好概念、成熟运作一段时间后，才进行流程型信息系统的选型和上线。所有的信息化系统本身，都无法让事情做对，只能让效率更高，让事情做对是管理设计的任务。
第五，数据的分类合理化问题
结构性数据信息系统对数据分类的要求尤其高。而数据的分类和整理又是一项庞大的工程。对于之前行政化管理为主的企业，此项难度尤为突出，整理难度也大。因为在此环境中，大家没有数据分类习惯（也没有这种必要）。整个企业就像一个房子，里面塞满了物品，各种各样东西都有。如果上信息系统，公司既要延续旧的方案保持正常运作，又要按新的习惯划分数据，工作量骤然增大，并且这个时间要延至之前的旧数据完全依照新类别划分好为止。
而且，新的数据类别的划分又与流程息息相关。需要重新考虑数据分类的维度，比如物料编码的识别性、物料类别分类合理性等等，又要考虑与流程结合的载体，比如单据是否区分类别，哪个阶段用哪些单据，是否满足管理统计要求等等。
定义数据分类的过程很关键，其直接涉及到后续是否满足需求，后续是否需要大批量的返工。数据作为载体体现了管理要求，也建议企业在系统选型上线前，在日常管理中逐步规范化。记住，不是因为上系统才分类数据，而是为了企业的日常管理需要去分类规范数据。换句话说，企业连基本的数据分类都没有，日常管理怎么进行？上什么ERP？
第六，基础数据的精确性问题
诚然，有了数据的分类，自然就要求数据的准确和及时性了。如果之前没有养成对数据及时作业的习惯、没有精确性数据报告的习惯，仅仅为了信息系统才去维护数据，这种心态必定会使过程很痛苦。假如企业的管理者认为，他本身并没有数据及时性的要求，他在平常也不用讲求数据的及时性就可以管理企业，那么请不要选择数据化信息系统。况且，管理本身也没有孰优孰劣的问题，不是说用数据管理就是先进，不用数据管理就不先进。这一切应取决于企业未来的选择和资源状况、行业条件及管理要求。如果仅仅是追求利润，一家中小型企业，其老板不用数据也能很好、很精确运作企业，并且实现很精简的管理人员、很低的管理成本，那为啥非得一定往ERP上去靠，去自己找根本不适合自己的衣服呢？难道只为穿给别人看吗？
第七，产品选型问题
选择合适系统不是说选择哪家公司的ERP。选择合适的系统含义是指，根据公司是人性化、集权式管理为主，还是分权式、流程化管理为主的特点，选择数据化系统，还是非数据化系统；在非数据化系统中是选择先梳理流程上OA，还是先上促进知识沉淀的知识管理系统。举例说，流程化的含义是以大家合作为中心，共同完成某件事情。其前提条件是分权，因为要完成任务必须要赋予相等的权利和责任；同时要求每个环节的能力比较均衡，每个环节都有差不多能独立完成本模块范围内的能力，企业需要首先理清自己的特质。
根据公司情况来做长远判断，如果选择第一种，即走强行政、强集权命令管理路线，需要更多选择类似OA、专项管理、企业文化等非数据性系统；如果是选择第二种，应该是考虑选择ERP、CRM、BI等数据化流程系统，同时考虑过渡期和过渡方式，必要时需要考虑组织结构的变更。另外，企业的变化速度加快，信息技术和信息服务生态的变化更快，刚上线的信息系统可能很快就过时了、不适用了，产品选型还要能与趋势同行和具有前瞻性。
第八，能否持之以恒的问题
国内企业基本没有太长的耐心，因为耐心意味着等待和过程痛苦的煎熬，意味着成本更高的付出。国内企业正常能有半年或一年的耐心，但很难坚持有超过两年的耐心。而数据化系统需要更多的准备和更精确的数据，同时如果选择直接从行政管理为主向流程化为主转换，更需要特别注意，因为涉及管理方式、作业习惯、日常数据积累、数据关联等因素，此周期会特别长，可能意味着持续两三年时间的培训、投入、人员作业时间、异常处理、流程梳理等，成本会特别高，并且会特别痛苦。请问，企业做好真正的心理和资源上的准备了吗？
第九，人员储备问题
听到最多的宣传是ERP可以节省人力，物力。这句话很片面，因为管理所投入的人力与管理精细化要求有关，与公司环境要求的精细度有关。请问，做玩具的企业与生产汽车安全件的企业，他们能在同一水平线上论管理人员多少吗？多品种小批量生产，能与大批量重复制造的比管理人员多少吗？
这涉及两个方面的选择：其一，公司行业环境所要求的管理精细度。这部分是外部环境不能改变的，如何把握好这种尺度；其二，在系统数据相互关联的基础上所要求的对流程数据的精细度。
正常而言，在上ERP的过程中，数据会被花大量时间关联化和重新格式化。这让管理有意无意的走向了精细化，而在精细化的过程，同时提高了人员操作和维护的精力，工作量可能反而更大了。
特别需要提醒的是，ERP不等于企业管理全部。在企业的日常运作中，还有类似市场管理、客户开发、质量管理、激励措施、项目管理等等很重要的事情。所以企业同样需要清楚评估，目前最紧迫的事情是否是上信息化系统？企业是否愿意花很大的精力来投入系统的上线？如果两点都不是，并且企业还人力紧张，建议先忙其他重要的、能决定企业生死的事情，或者选择能解决目前需求又不会耗费太多资源的信息化系统。
可能很多人知道上ERP是企业内部的一种博弈，期望通过ERP的博弈来实现对公司的控制。况且，博弈吗，自然而然是搏别人。但，恰恰相反，对于一向以行政命令为导向企业，首先遇到的是实际控制人的自我博弈，并且涉及到的都是关键的地方：分权，从以行政导向转为业务导向、流程导向，需要带头遵守流程、忍受长时间转变的痛苦。请问，您真的做好准备了吗？想清楚了吗？
如果还没有，赶紧掉头，赶紧选择其他适合您企业的信息化系统，跳出ERP片面宣传、引导式销售的圈子，选择其他的适合的信息化产品，选择适合你管理方式和企业特点产品。
二、如何走出双输的窘境
实践中过量的失败案例，导致一次性交易和企业发展受阻，并逐步导致信息化产业的口碑日下、市场萎缩，同时产品日益单一化，真正的需求无法挖掘，优秀的产品无法诞生，对甲乙双方都是双输的局面。要突破这个窘境，需要以下三个方面。
其一，企业加强对信息化的认识
企业管理是本，信息化是皮。这有两种含义，其一，管理本身才是需求的本质，而信息化是满足这种需求的工具。假如管理者对企业本身的需求并不清楚，此皮自然也成“鬼画葫芦”，自然是乌有和胡扯，结果必然是花了大量的时间、金钱等成本，但都是打水漂；其二：皮需要跟随着管理的需求而不断成长、蜕变。“皮”需与“本”相呼应，太大太小了均不适时，关键还得随着“本”不断的升级、提高应用价值等。
所以信息化的第一步，需明确企业本身真正的战略、管理目标，然后跟随管理规划所需的需求，明确需要信息化辅助的范围，最终才是产品选型。
其二，软件厂商加强面向企业实践需求的产品研发
第二个重要方面需要信息化或软件厂商完成。目前管理软件行业产品雷同化极其严重，不仅是客户，很多信息化和软件厂商的产品领域也仅局限于ERP与OA。天下产品一大抄，并且不断在小聪明比如界面、局部单据核销、便捷性操作上炒作噱头，但在诸如MRP计算逻辑、成本计算上完全类同。结果是自然不管什么模式的制造企业，都是这个流程这个算法，就像不管男人女人，身高多少都是均码，这样效果能好么？
而在其他领域，在非ERP类信息系统和管理软件领域，诸如知识化与共享系统、商业模式的IT解决方案、技术与创新论坛、企业文化沉淀与分享平台、员工交流平台、信息和经验分享平台、在线培训系统、在线学习交流系统、各类主体的价值贡献评价系统、技术和人力资源信息库等等，这些当下企业真正需求的产品又可以说是基本空白，需要软件厂商投入研发。当然，这里所谓的软件厂商不是传统的仅有“代码技能”的软件厂商，而是指同时具有管理方案能力的新型软件厂商。
其三，突破复合型人才极度缺乏的瓶颈
总结而言，目前不缺乏优秀的软件开发人员，也不缺好的管理实践者，但极缺能将企业管理与信息化融为一体的专家。随着国内IT和企业管理服务业的成熟，期待能蹦出一批既能深刻理解企业经营、把握企业管理需求，又能转换为信息或软件模式的高级人才。
对于管理软件产业，应该是：思想引领技术。没有以管理思想为基础、以管理经验来升华的IT技术是盲目的；没有IT技术的支撑，管理思想难以完全固化及落地，两者相互相成。
三、企业信息化的建议
1.阶段建议
信息化的规划、产品范围的选择、软件选型是一件需要系统化考虑的事情。对于有信息化需求的企业，在运用信息系统辅助管理的选择上，可大致参照如下阶段设计：
第一步，先解决控制问题
企业运作的基础是控制。对于国内企业的环境，如果老板不能控制总经理，总经理不能控制总监，总监不能控制部门，这个公司基本差不多完蛋。所以对于国内企业，控制是第一要素。而实现控制有多种主要方式，简单快速的是行政命令；效果好的是企业文化和流程。而流程的合理性实现难度却比较大，且涉及到合理的分权问题。如果您目前企业状况比较乱，急于解决控制为问题，最快的方式是强化行政部，强化行政命令权威并安排人员不断督导抽查，并不断通过年、月、周工作计划来控制部门协调。相对流程而言，这是快速而简单的方法。
期间如果希望用信息化系统配合，建议可考虑OA、知识管理、内部信息公告系统等些文档性管理系统，来加强、加快文档信息的传达和内部信息沟通。管理比较薄弱、或者企业实质控制人更换的情况多是处在此需求阶段。
第二步，再解决“做正确”的问题
如果公司已解决控制问题，有一定管理基础，看在此基础上心平气和坐下来讨论权责划分、讨论部门接口、讨论流程，让公司、部门在合作分工下一起“做正确的事情”。如需要信息系统协助，此阶段可考虑OA、BPM平台、带流程管理的知识系统等。
第三步，再解决“做得更快”的问题
在流程正确的基础上，数据累积越来越多，此时会产生更多的工作量。为优固化流程和提高工作效率，可考虑数据化信息系统，比如ERP、BI、分销管理、CRM等等。
第四步，再解决“做的更好”的问题
做的更好是在原有流程完整、数据累积到一定程度、公司稳定运作情况下，为让管理再上一个层次，发现新的市场机会等，在原有数据累积上进行大数据挖掘，或者数据整合等。此时可考虑BI、企业门户、集中平台等。
2.制造业的信息化建议
制造业又可以从物料多少、加工型还是组装型，以及生产组织方式维度进一步区分。这些都与信息化的规划和推进、甚至是信息化系统类型有关。当然制造业有着不可改变的共同点：
其一，相对其他形态企业而言，制造业人数较多。此时管理的组织、流程化有着相对的优势，此特点要求其比其他形态企业更注重流程。
其二， 制造业组织形态相对稳定。此特点也适合固定的流程管理。
其三，层级划分相对严谨。因此对数据、权限划分要求比较严格。
其四，时间的精确性、紧迫性相对零售业显得比较稳定、统一，节拍感明显。
以上状况，决定了制造业大、稳、有序、积累的特点，适合知识管理、流程系统、ERP数据、开发管理、培训系统、考核系统等，数据和非数据系统各在管理组织层面发挥不同作用。其中非数据系统主要体现在高层的战略执行、工作计划、企业文化、知识沉淀等方面，而ERP主要体现在中基层的管理和日常作业、流程衔接方面。而具体的先后顺序，需根据企业的实际管理水平和企业实质领导的管理方式而定。
3.零售业的信息化建议
与制造业相对而言，零售业形态多变、时间变化显得尤为重要，位置、时间、人员、产品、价格、激励等的良好组合，就是企业的竞争力。因此零售业极其注重组织的灵活性和企业的创新性、市场信息的时效性，注重商业模式。此特点也影响了其在在信息方面的需求：
其一，感性的、文字或图片的信息及时传递。市场的很多信息是感性的、感觉的，转瞬而逝。需要信息系统能分享、传递抽象的感觉，并能快速讨论、分析、分享。
其二，销售分析在数字上的信息传递。销售分析是零售企业的核心要求，需要基于POS适时信息的分类、统计、多维度分析，形成在客户、产品、地域、单点、时间等动态数据的全面分析。
其三，产品管理的海量信息分析和挖掘。包含价格、趋势、预测、主要顾客群定位、消费者行为分析等等，这要求在海量数据中敏锐的发现其关联因素，发现畅滞销背后的真正原因并适度调整。
其四，快速的方法分享和士气激励。对于分销，销售人员的士气激励、成功方法的分享非常重要。一个好的经验快速分享，也许能带动整片销售业绩的成长。
其五，连锁加盟商的销售分析管理。加盟商的激励、价格管理、返点、库存配套、畅滞销产品搭配、加盟商销售排行分析等居于数据的销售策略、销售分析、销售指导很重要。
基于以上，针对连锁加盟，终端卖场的库存管理、销售信息的及时完整在线传递、员工交流激励、经验分享、大数据挖掘等是信息化系统重点。建议可考虑员工交流平台、带POS的产品或客户管理、在线学习交流系统、BI销售分析等，可依照企业特点逐步考虑。
4.系统选型的建议
软件开发技术飞速发展，带给管理软件全新的设计运用手段，软件建模技术、流程组件技术、SOA技术、Ajax技术等等，带给软件产品全新的发展。在系统选型时可参考以下几点建议：
其一，尽量选择平台化产品。技术发展，平台化产品的普及，软件系统的柔性更强了。截至今天，面向对象语言全面发展，为企业模型向软件模型的转换提供很多便利，为软件的平台化、及时可变性提供了充足的保障。因此，在选择软件时，如果条件允许，应尽量选择平台化产品，以因应在后续组织、流程发生变化的时候能快速适应。
其二，充分考虑产品的可扩充性。产品端口开放、带有可扩充窗口，能为后续某些特殊的定制提供可能，并且最关键的是为多个系统关键数据的关联提供可能。因此有IT能力的企业应充分考虑产品的可扩充性。
其三，适度考虑产品的操作便捷性。操作便捷性不是系统关键因素，却是引起工作量及操作人员接受程度的影响因素。因此需考虑软件操作的便捷性，适度考虑人员的办公环境和操作习惯。
其四，考虑产品的可移植性。未来的操作系统，是否还是windows一览天下？微软在中国对办公软件、数据库反盗版的力度会多大？在有IT能力的企业，选择时在技术上需同样考虑产品的可移植性，也许在未来可节省高额的办公系统费用。
其五，尽量选择易维护的产品。易维护的产品能让企业在未来跳出软件企业连续高额的维护费用，因此也是选择时需要考虑的一个因素。目前管理软件维护费用普遍比较高，特别是国外软件更是高昂。因此在选型时适当考虑这点，易维护的软件也可让企业IT人员技术能力加速发展，实现企业软硬件自主维护。
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