汽车整车厂如何应对复杂度？
汽车整车厂如何应对复杂度？
2019-03-22 11:14:50 来源：供应链管理专栏 
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2019-03-22 11:14:50 来源：供应链管理专栏
摘要：一辆汽车大致有3万个零件，其供应链之复杂度，可想而知。对于复杂的供应链，汽车行业是如何应对的呢？
关键词：
汽车
一辆汽车大致有3万个零件，其供应链之复杂度，可想而知。对于复杂的供应链，汽车行业是如何应对的呢？这里简单地总结三点：
第一，推动标准化、通用化、模块化，降低产品的复杂度；
第二，供应链分层分级，把复杂的产品化整为零，由供应商来完成；
第三，整合供应商，以简单化的供应来对付复杂化的需求。
先说标准化、通用化、模块化。美国人有个笑话，说买回一辆雷克萨斯，掀开车盖一看，发现里面装着个凯美瑞。这是在调侃丰田汽车，也从一个侧面反映了丰田的标准化不但在同一车型推广，而且已经跨越不同车型，比如雷克萨斯和凯美瑞，虽然他们分别是高端、中端车型的代表，但很多零部件都是通用的。本田汽车也是类似，比如思域和CRV是两款完全不同的车型，但用的底盘却是同一个。
在标准化上，很多本土企业也在从“大乱”向“大治”过渡。比如宇通客车，当年曾经是高度定制化，甚至连底盘的长度都可以调整，给供应链带来的挑战可想而知；经过几年的模块化、标准化、平台化后，现在的标准化、通用化水平就有明显的提升，相应地供应链的管控难度也下降。
产品设计有两种，一种是集成式设计，一种是模块化设计。集成式设计对应的结果是你得买一堆零件，然后一个一个地组装起来；模块化的好处呢，你可以把不同的模块给不同的供应商，做好后组装到一起。模块化也是供应链分层分级的必要条件。可以说，汽车行业是标准化、通用化、模块化的始祖，也是供应链分层分级的先驱。
汽车供应链的分层分级如下：主机厂，比如通用、丰田、大众，负责整车的设计、组装与营销；一级供应商，比如德尔福、博世、强生控制，负责模块的设计与制造，像传动装置、座椅、仪表盘就属于典型的模块；二级供应商，比如英特尔、英伟达，提供像芯片这样的关键的技术；三级供应商提供原材料等。要说“汽车行业”，其实主要指的是主机厂和一级供应商----他们都聚焦汽车行业，而二级、三级供应商呢，则往往服务多个行业，其产品有更大的通用性。
一级供应商相对强大、完善，可以说是汽车行业的一大特点。在别的行业，比如家电，一级供应商就相对弱多了。比如2009年，我和一个美国咨询公司到国内，帮助一个家电制造商外包生产，一大挑战就是没有合适的一级供应商。这也容易理解：长期以来，汽车行业由一级供应商的事情，比如模块、系统的组装和测试，在家电行业一直由家电制造商做。老子不死儿不大，一级供应商自然就没法成长。这也跟该制造商的产品设计有关：他们采取的是集成式设计，从供应商处采购的是零配件，所有的组装、测试工作都在制造商的生产线上。
严格意义上，在汽车供应链的分层分级里，一级供应商有特别的含义，他们负责的是模块、子系统的设计、制造，而不是简单地按图加工零配件。也就是说，并不是直接跟主机厂做生意，就都能算做“一级”供应商。部分一级供应商也是竖向集成解体、专业化的产物。比如德尔福原来就是通用汽车的一部分，后来从通用分割出来，成为一级供应商。
分层分级后，主机厂需要和一级供应商紧密合作，因为一级供应商做的事，本来就是由主机厂做的。这就注定不能有太多的一级供应商，否则管理难度会太高，管不细、管不好。正是因为这个原因，分层分级和供应商整合是相伴而行的，分层分级的过程也是供应商整合的过程。如果你看北美这几十年来的发展，供应商整合是个非常清晰的趋势，不光在汽车、家电、快消品等大批量行业，也包括飞机制造、大型设备等小批量行业。
供应商整合带来规模效益，反映的也是以简单对复杂的思想。需求已经很复杂，如果供应也很复杂，我们就冒以复杂对复杂的风险，导致规模效益彻底丧失。作为企业，我们要么要在需求端“收口子”，降低需求的复杂度；要么要在供应端“收口子”，整合供应商，减少供应商的数量。如果两个口子都收不起来，就注定供应链的成本做不下来，速度做不上去。
在上述三类做法以外，欧美车厂的常见的举措还有产品线整合，以降低产品的复杂度，提高规模效益。比如在2008年破产重组后，通用一大举措就是精简产品线，把品牌砍掉一半，只剩下雪佛兰、卡迪拉克、别克和GMC。丰田、本田、克莱斯勒在美国的品牌更少，只有3个或不到。当企业懂得做减法时，就算成熟了。这也是行业成熟的标志：就拿汽车行业来说，在过去几十年里，整车厂一直在整合，直到今天的三足鼎立（美国、欧洲和日本各自有3个主要整车厂），一级供应商也是，这里不予详述。
顺便提及，对于供应商的分级分层，飞机制造行业也在取经汽车行业。传统上，飞机制造行业高度竖向集成。随着飞机的研发成本越来越高，风险越来越大，飞机制造商就开始推动外包，构建分层分级的供应链结构。比如在开发“环球快车”喷气机时，庞巴迪就一改竖向集成的做法，率先导入10来个风险共担的一级供应商，给它们分包多个子系统，并赋予系统设计的责任。这一模式取得成功，一级供应商承担了“环球快车”的一半开发成本。
在开发其双引擎的E-Jet飞机时，巴西航空工业公司也导入这种做法，同时整合供应商，把关键供应商整合到40个不到。这是上世纪90年代后期的事了。进入21世纪，波音、空客等就开始大幅外包，比如在梦想787的开发上，波音承担的主要是系统集成者的角色，65%的业务外包；在A350的开发上，空客也显著增加外包幅度，外包比例由以前机型的30%左右，一路上升到A350的50%。当然，波音在梦想787上外包过渡，造成一系列的问题，后来也在调整，比如为了更好地控制全球供应链，不得不买断有些关键供应商，增加了竖向集成的戏份。
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