每个企业都努力转变成数字化企业
pwc在2016年的时候进行了一次全球的调研，调研了26个国家的2000多家传统工业企业，调研发现，大部分的企业都在向数字化的企业转型。
而一个传统企业走向数字化企业，需具备的能力模型如下图所示：
跨越三大鸿沟-数字化部门存在的必要性
传统企业在数字化转型过程中，存在三大难以逾越的差距鸿沟：
业务和技术的鸿沟
业务需求和技术实现是多年来困扰IT发展的问题，充分体现在，技术人员业务沉淀不够，业务人员对新技术的应用和了解不全面，不信任，不尊重
管理和服务的鸿沟
传统的ERP、SCM、MES等企业级架构系统核心解决的是管理的问题，满足的是企业精细化管理的需求，而数字化时代，轻管理重服务是趋势，如何从繁重的管理流程中解脱出来，向服务转型？
创新和流程的鸿沟
高效，自动化，固化的流程与多样，不确定的创新，如何管理处于创新过程的业务？如何在创新与合规中起到一个最佳的博弈点？
传统企业数字化转型的核心是人，将人的观念转变了，那么转型也就成功了一半。
很多如奔驰、Suncorp等在成功转型过程中的企业，都成立了一个数字化部门，通过这个部门很好的协调和解决以上的三大鸿沟问题，推进企业数字化转型的进展。
数字化部门将在进化过程中起到主导作用
数字化部门的职责和工作内容如下图所示：
数字化部门的主要职责是：
布道：
帮助企业所有其他部门理解数字化的作用，趋势，从转型的意识上做好铺垫
赋能：
通过系统建设、培训交流等工作，将数字化能力赋予给各个传统部门
连接：
从企业层面，连接各种资源、方法、技术，数字化部门会是传统企业的一个转型调度中心，同时也是连接外部资源和新技术的HUB
探索：
帮助企业在未知领域，战略方向上进行探索
优化：
利用新的技术，工作方法，优化传统业务流程
数字化部门的定位及与其他部门的关系
数字化能力不是独立存在的，将是贯穿企业的所有流程和业务环节的，所以数字化部门的工作也是伴随着传统业务部门的每个环节的，从市场到客户营销，从订单到发票收款。
传统企业的经营指标都只包含财务，资产等维度，而在数字化时代，数字化本身也是企业的竞争力的体现，企业逐渐应该将数字化能力量化，指标化，并且纳入经营指标予以考核。
数字化部门的典型组织结构设置
数字化部门作为企业转型的变革推动部门，组织结构设置非常重要，需要参考一下原则：
同愿景共目标
设立共同的愿景和目标，让全部的成员都拥有共同的信息从而减少内部的博弈
高内聚零摩擦
少部门，少流程，通过可视化的沟通形式来减少摩擦
顶层设计
要站在企业的高度去思考问题，帮助企业完成整体数字化的顶层设计
数字化部门需要建立生机型文化
作为企业转型的生力军和引擎，这个部门应该建立生机型的文化，同时和企业的其他部门紧密协作。
主要体现在：
探索创新：
具有开放的心态，勇于藐视权威和经验，敢于探索创新
价值导向：
所有的创新和探索必须以价值为导向，而不是无目的的碰运气
快速迭代：
要尽可能的加速反馈，快速迭代，从而能够加速创新的周期
协作共赢：
要有分享的格局，要能够乐于与团队，与其他部门协作共赢
参考多个数字化转型比较成功的企业的案例，在大型传统企业中，他们一般会将数字化转型的能力分层三层来实现：
数字化转型是企业整体的事情，而不仅是数字化部门的事情，所以在企业高管层面要有一个统筹层，建议每个企业成立一个数字化委员会，从而从顶层来协调和推进数字化的进程
数字化部门本身可以分成三个层次：
规划层：顶层设计，具有全局观
实施层：以全功能团队为运作模式，围绕一个个的数字化产品进行实施推进
能力层：构建数字化相关的能力，为实施层提供能力支撑
资源层：
数字化部门需要连接其他的资源，例如传统业务，传统IT等，从而将资源赋能，变成能力层
这样以来，数字化的组织结构已经呼之欲出，以下部分是一个典型的设置参考：
数字化委员会：
这个委员会建议由企业的CEO做主席，各业务条线一把手都要参与进来，从而全方位有力度的协调数字化转型过程中的各种资源和问题
数字化部门管理团队：
数字化部门管理团队，由总经理和三个分中心的负责人构成，人尽可能的少
创新及规划中心：
创新及规划中心的主要职责：
创新投研：负责创新业务的趋势研究和投资策略
战略规划：负责企业级的数字化战略规划
项目管理：负责各产品项目的审批和监管
企业架构：从企业层面全盘考虑和设计企业的架构（应用、数据、安全、技术等）
产品及运营中心：
这个中心是动态的，是围绕企业数字化产品为核心来组织的，建议以全功能团队的方式来构成，从市场、需求到设计开发、运营分析都在一起，提高内部沟通效率
能力中心：
这是一个能力建设中心，总的来讲可以分为业务能力和数字化能力。这个中心的作用是将对应的人员能够集中在一起，建立起能力培养和成长体系，为前面的中心提供能力支持。
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责编：yulina
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