引言
现代医院管理和医院运营，对信息化的依赖度越来越高。信息化建设已经成为医院实现精细化管理和规范化运营所需的必要条件。信息部门作为医院信息化建设和医院信息化服务工作的主体部门，其日常IT服务的工作质量和效率，将直接关乎医院日常的生产经营。因此，信息化服务管理水平，将逐渐成为医院业务发展的一项核心竞争力。
基于ITIL标准的IT服务管理作为全球公认的IT管理最佳实践，已经在世界各国各类组织的IT管理中得到了广泛的应用，全球多家行业领先组织都在使用ITIL改进IT管理的效率和加强IT与业务的沟通，大量成功实践表明实施ITIL可以提高IT部门25%-30%的运营效率。
在医疗行业，各医院也都参照ITIL以及其他国际标准，结合自身发展阶段制定了信息化服务管理制度。但医院信息化服务管理水平的提升，一方面依赖于制度建设的科学性，另一方面，还要依赖更好的管理辅助系统对管理制度的承载。生搬硬套教科书的管理系统，或是将其他行业的管理系统强行移植到医疗行业都不可取，构建一款符合医院工作实景的优质IT服务管理系统，必须对行业IT服务管理实践进行深度探索。
ITIL在医院IT服务工作中的实践探索
ITIL是一个实践优选集，ITIL v3包含4个职能、26个流程，是一个知识宝库，融合了各个行业的IT服务管理实践方法。但是每个行业都会有自身的IT服务管理特点和限定环境，可以相互借鉴，但绝不可能拿来就用。在实践中探索选择适合医院环境的最佳实践方法具有重要意义，需要综合考虑医疗行业的IT系统、服务需求以及信息中心的资源等多种因素，然后在此基础上构建一个针对性强的、适用的IT服务管理系统，才能在行业内得到广泛采纳。
医院信息部门进行IT服务管理实践的特点以及对IT服务管理系统的要求
岗位职能不宜做过大调整 医院信息部门有效的人员编制往往不够，通常十几个人维护着几十甚至上百套业务系统，这些业务系统模块众多，接口复杂，关联性紧密。此外，信息部门还要维护数以千计的终端设备和基础设施。信息部门的服务对象包括临床医务人员、管理人员以及医技人员，需要为他们提供有关系统和操作的各种咨询和问题解答。由于系统复杂度高、服务请求申告量大、服务紧急度要求高、在出现问题时，判断故障根源需要有较丰富的经验和对系统的理解，这些都对信息部门人员的综合能力提出了非常高的要求。
目前，各医院信息部门现存的岗位职能划分和人员安排，是在多年实践过程中探寻出的比较合适的职能划分。通常以横纵两条线来设定岗位：横向是以专业技能划分，一般分为技术组、业务组等；纵向是以项目或系统划分，一般是哪些业务系统由哪几个人负责。在这种已经稳定建成的信息岗位职能基础上，可以清晰地梳理出服务目录，要求IT服务管理系统不对现有岗位进行大的变化与调整，以利于管理系统的落地和基础数据的整理工作。之后，在积累了相当数量的数据后，通过统计分析找到更好的资源调配方式。
轮岗值班制度 对于ITIL中的服务台，目前很多医院信息部门由于人员不足，往往采用轮岗值班方式来实现，即设置一条或多条值班热线电话，由信息部门员工轮流值班接听受理全院的IT服务请求事宜。这种方式解决了服务台人力不足的问题，员工在接听电话过程中既和业务科室建立关系，又加深了对全院业务的理解，利于其成长，也利于服务跟踪与投诉追溯，避免工作量分歧。
轮岗值班制让每位员工至少具备双重身份，要求IT服务管理系统中服务台功能满足这种角色划分。
ITIL实践要以IT服务管理为入手点 IT服务请求受理的主线流程如图1所示。
图1 IT服务请求主线流程
新建（申告）：新的服务请求申告到信息部门，服务台人员记录事件发生地点和事件内容；受理：服务台人员将事件派发给相应运维人员，并记录事件紧迫程度和处理事件人员；处理：运维人员处理完该事件后，填写处理记录，主要记录故障原因和处理过程；审批：组长或管理岗人员，对事件处理记录进行审核。主要工作是审批和将处理过程入知识库。
事件入口的便捷性决定实践质量 实践ITIL的重要之处就是在于数据规范化后的持续改进过程，而所有IT服务数据的流程入口，主要集中在服务台的事件记录。医院信息部门面对的服务请求，一般呈现集中扎堆出现的特点，往往一个业务系统出现问题后，所有相关科室都会集中向信息中心拨打电话，事件每天存在两个波峰,如图2所示。
图2 服务台今日生成工单和已接电话统计
因此，快速帮助值班人员把每一个来电都能准确详细地记录依赖于弹屏技术的应用。弹屏服务可以在电话响起时，即刻弹出事件单供值班人员填写，应具有的如下特点：不限定工作位置；可交接班；可选择单路或多路弹屏，弹屏到不同人桌面；自动填写事件来源信息；自动关联该来电最近申告的服务请求，以便判断是否为进度查询或请求终止。
适合学习型组织的实践 知识是信息部门最宝贵的财富，随着业务系统数量的增加，信息部门人员需要掌握的知识点越来越多；随着业务的更新变得更加频繁，知识的不断积累变得异常重要；随着业务系统间的接口越来越多，知识的专业化程度也越来越高。
避免过度依赖某一个技术人员，需要信息部门做好知识的收集、整理以及培训工作。传统的知识整理需要员工的自觉性；收集工作，需要额外安排人对知识文档进行梳理、分类、审验；培训分享工作，更需要周期性地组织全员牺牲休息时间开展。这些工作如果借助IT服务管理系统，则能实现：
（1）知识的收集与整理：在事件处理后组长可以将处理记录清晰、问题典型的事件处理过程直接保存为知识，使收集整理工作与日常工作融为一体，一举多得。
（2）知识的结构化存储：系统将知识按照服务类型、标题、关键字、系统类型进行结构化管理。知识包含症状描述、症状原因、解决办法以及附件，利于运维人员判断该知识是否对症，能否从根本上解决问题。这样，从一个服务请求申告开始，系统能准确地检索到该知识并提供给相关人员。
（3）知识系统与服务受理流程紧密穿插，使知识的分享在工作中即可完成。员工在处理问题时，系统会智能地提示操作步骤和方法。员工在利用知识解决问题的同时，即已将知识融会贯通。
（4）知识库的应用，从另一方面，能够大量降低事件单填写的工作量，减轻人员工作负担，提升记录填写效率。
适用的管理系统是实践ITIL成功的关键要素 管理系统的上线，在一定程度上会给使用系统的人员带来额外的工作量。对单个人员的工作效率有所降低，但对部门整体的工作效率会有明显的提升，且系统持续使用的时间越长，这个效率提升越明显。
如何减少使用系统给员工带来的额外工作量，减少推行阻力是一个项目能够最终成功的关键要素。很多时候，由于额外工作量和场景匹配程度的一些细节问题，会导致员工对系统的抱怨和不满，抵触情绪逐渐滋生，进而影响系统的使用质量，管理者得不到决策分析的完整数据，即便再三强调使用，抵触情绪一旦滋生，基层人员之间的负能量会相互传播，最终导致项目的失败。
以数据为依据的进行精细化管理 有了完善的数据作为依据，管理的数据分析工作就能够具有针对性的展开。
例如：
（1）今天谁值班？接了多少电话？有哪些事正在处理？大家的工作负荷如何？通过大屏幕对工作进行公示，利于员工之间的协同，也利于管理者及时调配资源和调整工作顺序。
（2）最近都常出什么问题？影响了哪些科室？有没有应对方案？
（3）最近都有哪些科室经常申告问题？什么问题？解决的怎样？
（4）我们的知识储备如何？利用效率如何？知识短板在什么地方？热门的知识都是什么？谁贡献的？
（5）同样的一类工作，为什么有的人效率高，有的人效率低？慢在何处？
（6）我该如何评价每一个员工？有什么客观公正的数据？如何管理工作绩效？
通过对这些问题的分析、提炼，使管理有据可依，让资源配置趋于合理化，减少不必要的人员浪费，促进工作效率的提升。
在医疗行业进行ITIL实践，需要符合行业特点才能落地。通过实施ITIL，让医院信息部门IT服务管理工作形成闭环。管理者通过IT服务管理系统，能够更清晰的把控全局，使管理工作也能够形成持续改进的闭环。
医院信息部门采用适合的IT服务管理系统，以科学的方法、先进的理念、积极主动的服务态度、精益求精的工作精神，不断探索，持续改进信息中心IT服务工作，必将成为新时代发展下医院的又一项核心竞争力。
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