to C互联网公司和to B互联网公司的运营方法论虽有其通用性，但其思考逻辑却有本质区别。
一般来说，我们可以笼统地把互联网产品分为以下几类：资讯类、社交类、电商类、娱乐类和工具类。而就我们的日常经验来看，这几类产品绝大部分都是to C类的产品，也就是直接面向广大个体用户的。甚至不无夸张的说，当下90%以上的互联网产品都是C端产品，毕竟互联网最终还是为人所服务的。
而一直强调直击目标的互联网企业当然会绕过B端直接选择C端用户作为产品的切入点，这样才能最高效的将产品传达至用户手中，这也是最早一批互联网企业的一贯套路。但随着“互联网+”概念的盛行，越来越多的传统企业意识到互联网作为工具的高效性和必要性，随着投身其中的企业越来越多，自然也就滋生了越来越多的为企业服务的to B互联网公司。
笔者作为一个从C端运营到to B企业的过来人，通过自己的亲身经历发现to C互联网公司和to B互联网公司的运营方法论虽有其通用性，但就思考逻辑而言却有本质区别。 这次，笔者就以个人经历来讲讲to C和 to B运营的区别。
1.目标用户
如果说to C模式的互联网公司其目标用户就是C端用户的话，那么to B的互联网公司其实除了B端用户，也需要对C端用户进行运营，其实际模式该是B2B2C：由B端企业采购产品最终由企业的C端员工使用。所以说to B的互联网公司其实需要同时做到B端企业和C端用户的联合运营，注意这里是联合运营，而不是分开运营 。至于如何联合运营，我们后面会进行详述。
2运营目的
从常规意义上来讲，运营的三大原则是结果导向、用户至上、效率优先。我认为对于企业来说，互联网其本质是一种工具，一种提高效率的工具。就这一点无论对于2B还是2C的互联网企业都是一样的。用户至上自不必说，一个产品只有有人使用了，它才有存在的意义，而使用的人越多，其意义就越大，就越有可能实现大规模的商业变现。
但是就结果而言，这两种模式却有着明显的区别，对于2C产品，由于其用户属性的相对单一，均为C端用户。其运营目的无非就是AARRR的海盗法则：用户获取、提高活跃率、提高留存、变现以及自传播。
而对于2B产品，由于B端作为采购方的企业和C端最终使用的员工，其在产品中所扮演的角色不同，对其运营目的也就有了明显的差别。对于B端企业，我们最终的目的无非是让他们长期购买使用我们的产品。而让C端员工高频地主动使用我们的产品，则是让企业持续使用我们产品的一个决定性因素。如果说2C类产品面对的是用户，2B类产品最终面对的则是客户，而让客户付费则务必需要做好对C端员工（因其本身无需付费，费用由企业承担，故更偏向于用户定义）的运营。——注：此处用户为免费的产品使用者，客户为付费的产品使用者。
3.运营手段
对于to C类产品该如何做好运营，这里就不在赘述，这次我们主要来讲讲to B产品的B端和C端运营，而其中C端运营，则与to C产品有诸多手段是相互通用的。
3.1 B端企业采购端的运营
对于B端企业采购端的运营目的，我们一是要促使其付费购买或者选择免费体验我们的产品，二是要推动他的员工去高频使用我们的产品。而要达到这两个目的，我们需要从以下3个方面切入。
3.1.1 找对决策人
不像2C产品，我们是各个用户逐个击破，“独立”运营；2B产品，我们拿下一个企业的同时，就意味着获取了该企业所有有使用产品需求的员工。而对于涉及到整个企业的决策，必然需要一个最终拍板的人，即使无法接触大boss，也得找到有话语权的客户，这样才能在企业后期采购我们的产品以及推进这个产品使用的时候，起到一定的作用，帮助我们的产品落地。
3.1.2 明确企业需求
不同于现在大打免费牌的2C产品，觉大部分的2B产品都是需要付费。而既然要付费，则必然会增加企业的决策成本。不像免费的产品我们可以抱着试一试的心态去体验把玩一番，一旦涉及付费，企业必然会在做决策时三思而后行。而这时候，产品本身能不能切中企业的需求痛点就至关重要了。所以，我们在运营的时候，务必要明确企业的实际需求，这样才能让其将产品实际落实到日常的使用中去，并且会长期的进行产品的续费。
3.1.3 强化相关功能
此处的强化并非从产品本身的功能层面进行优化，而是说要在决策人的意识中强化我们产品能满足其需求的相关功能，让其加强对我们产品的信任。笔者是在一家工具类的2B互联网企业工作。我们的B端用户是教育机构，而C端的最终使用者则是教育机构的学员。B端客户对我们产品的需求就是看重产品的数据记录功能：通过记录学员的过程性数据，而给出对应的分析报告。
所以，笔者在日常的运营过程中，就是通过不断地向B端输出我们的分析数据帮助决策管理层对学员进行管理以及制定自己的教育方针。如此反复，让决策人信服我们产品功能。
而做为一个良性的循环，基于对我们产品功能的信任，决策管理层为了获取更加全面完善的数据，必然也会督促学员高频的使用我们的产品。而随着数据的累积，相关的数据库必然会愈发的全面，决策者最终放弃产品使用的成本也会愈高。与后期入局的同类产品比，我们的竞争壁垒也会愈加的坚固。
3.2 C端使用员工的运营
作为公司统一采够的产品，对于员工来说可能是工作中的必要性产品，其有很大可能会使用这类产品，但落实到使用频率上面却变数颇大。C端员工的使用兴致，将直接影响决策人的续费打算。所以对于2B产品，并不是企业付了钱就完事了，要想细水长流，还是需要运营人员的努力维护的。
3.2.1 过硬的产品体验是王道
无论是2C产品还是2B产品，都需要以好的产品来说话。但从某些角度来说，2B的产品体验要比2C产品更加重要。因为对于2C产品来说，体验不好，用户可能就走了。留下来的用户，要么能接受现下的产品体验的，要么是产品满足了用户的某个刚需的，反正用户留下来都是自愿选择的结果，运营人员更多的是维护好这批产品的留存用户。
而2B产品则不然，由于企业的强制性要求，很多用户是不得不使用这款产品。所以，与2C产品的用户相比，2B的用户主动能动性相对较差，如果产品的体验或功能无法满足，他们虽不会离去，但必然会消极怠工。而对于2B类产品，其实我们很难通过优惠、补贴等金钱刺激来促活，也很少会用用户激励机制的构建，积分体现的搭建来引导用户在我们的预设轨迹下成长，因为期间会涉及到相关的企业因素。
有鉴于此，对于C端最终使用的员工，则更多的需要从产品的功能上去进行完善，优化用户的使用体验。过硬的产品体验，解决用户的需求痛点，就成了能吸引用户使用我们产品的主要手段了。
3.2.2 B端施压
好在2B用户的主动能动性虽然较差，但我们还有作为中间人的决策采购方向齐施加被动压力。我们都知道，所处的位置不一样，其考虑的点也必然不同。就像我们经常会觉得上司不可理喻，明明有更好的选择，为什么要踩这个坑。可能道理上司也懂，但他有他的顾虑，从他的位置出发，这个选择是最有利的。所以你再不爽也没用，谁让你话语权不够，只能乖乖听话。
在产品的使用上亦然，或许员工会因产品的功能不够完善体验不佳而意兴阑珊。但只要我们说服了决策者，让他觉得这款产品公司的管理有用，那么其必然会要求员工去使用，帮我们提高产品的用活。这也是我将找到决策人，对决策人下功夫放在最前面作为重点的原因。
对于B端企业，决策人虽然不一定是产品的使用者，但其重要性绝对不容小觑。积极配合的决策者，将大大减轻我们的运营压力。所以对于C端的运营，绝对离不开B端的帮助。
以上便是笔者对2B产品运营的一些想法，B2B2C既然比B2C多了中间的那个B，那么这个B必然有其存在的意义，或者正是导致了这两类产品运营思路不同的主要原因，虽是困难，但更多的可能也是契机。只要我们好好的利用好这个B，必然能找到一条最适合自己产品的2B2C运营之路。
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