泡泡是我的好朋友。今年31岁，毕业后就进了阿里巴巴，工作五年内从P4晋升至 P6、P7、P8。
和他很少聊到工作，但总觉得他有很棒的职场心得，应该分享出来，于是有了这次采访。原本是希望对职场新人有所帮助，但没想到聊了3个小时后，发现对我这个工作多年的人也很有启发。
29岁成为阿里P8，怎么在五年内完成晋升三连跳？
采访正文开始：
进职场前，知识对我不是什么难事了
我06年进入大学，专业工业设计，10年毕业。读大学的时候，我的知识并不主要来自老师，而是来自电驴。
我每天可能十几个小时一直在下载最新的学习资料视频，由于我的专业偏设计类，我会在网上找一大堆的，比如电影的概念画、原画集、插画集，下来自己临摹。慢慢的塑造了自己的造型和审美能力。之后去看各种各样的电影，对电影特效感兴趣，开始学视频制作。画画画久了，又去学coding。
那个时候还不像现在，信息会主动来找你。那个时候找到资料会很珍惜。我通常都是遇到问题，去找资料，花一个通宵去实践它。解决问题后再进行下一个挑战。
这段经历对我来说非常重要，因为它让我产生了主动学习的意识和习惯。它给了我两点启示：
知识对我来说不再稀缺，稀缺的只是好奇心。它让我建立了获取知识的自信心。以前我们所受的教育都是你要特别努力，经过某次考试或者某种官方的认证才能够进入到下一阶段的学习。而现在知识就在那里，只要你想要随时都可以拿到它。
它影响了我看待人与人之间、人和权威之间的关系。因为信息是平等的，你和权威，或者不是你专业领域的人沟通的时候，在信息的量级上就没有太大的鸿沟了，可以通过独立思考平等对话。这使得我不太会去惧怕权威。
不在乎“这不行”，我有我的标准
刚开始进阿里巴巴的时候，其实我不太习惯。我觉得这里节奏比较慢。
对于这家互联网最优秀的公司之一，我原本抱有期待，觉得可以学到非常多的东西。那段时间，整个中国特别强调或者说刚刚开始研发所谓的工匠精神，以苹果这样的公司和产品作为榜样，对它倡导的优雅心向往之。
但真的进来后，发现做事方式和沟通效率并不是想象的那么专业和高效。但是这件事情带给我的好处是，我决定自己给自己定目标。如果环境不能给我帮助，我就靠自己去冲。
由于我开始讲的通过自主学习建立起来的对知识的自信心，我从心里觉得靠自己是可行的。所以我觉得我刚入职场时，和很多年轻人不太一样的地方，是我先天对权威的东西并不那么在乎。
比如说我们做互联网产品会有各种各样的限制，技术、资源问题做不了。或者是阶段性的目标可能和你想做的事情不太一样。我那个时候完全不在乎这些。我的判断标准并不是这件事情能不能成，或者能不能上线，而是这件事能不能达到我给自己设下的目标。
整个前一年多的时间是一个专业精进的非常快的阶段。然后也一直在做事情，做的很快。入职两年的时候我完成了第一次晋升，到了P6。
两年迅速建立专业度，我有小技巧
我当时有一个小技巧，在我开始工作第一年就发现很管用。就是我的每一个新项目，只要有新的人，我第一次合作的人，我就一定要让他们惊讶。
Q：“这个惊讶，你会去根据不同的人的背景和特点去设定不同的惊讶方式吗?”
不太会。我觉得这个经验叫做多走一步。就是比你想象的多走一步。所谓的多走一步是全方位的。在不同的项目里多走的那一步可能是不一样的。
当然会根据他是谁、或者你的目标是什么做一个小的调整。但最重要的事情倒不是因为这个人的性格去做调整。而是他需要什么，你要帮他解决什么问题去做调整。
Q：“你的这个惊讶的点会跟你的项目目标一致吗?”
不一定。
我会这样来想问题。第一次合作大家要完成一个项目，那我第一优先级肯定是把这个项目做得非常好。
比如我们要去解决GMV ，最后成交量的问题。那我首先会拆分：GMV 等于什么?等于有人来了，这个人的转化，以及这种转化的客单价。我会在这三个方向去找机会点。
在前两年，领到一个任务时，往往目标已经确定。但我会去想这个事情到底对最后的目标起到什么帮助?在目标的哪个环节起到了帮助?除了这件事情以外，有没有比这件事情还能撬动最后目标的?
目标可以拆解成很多假设，我们做的事情是因为某个假设去完成某个目标。在你工作前两年，别人往往不会再讨论目标，往往讨论的是to do。但是所有的to do都来自于一个目标。从来没有一个项目的那个所谓的to do有多么精准，一定有更优化的空间。这是我的第一优先级。
如果这个做不到，那我会在to do层面尽量拿到一个更好的、更优雅的方案。
当这两个层面都做不到的时候，我会往人上面去多做一些东西。比如“能不能做到更贴心，别人需要什么样的东西，能不能为别人多考虑?”等等。
关于尼采的谈话转变了我的思维方式
进职场一开始的时候，我的所有精力都放在个人专业上精进，但是很快就遇到一些瓶颈，因为很多事情不是只靠自己就能做好的。
我P6升P7只花了一年的时间，很快，是因为我思维方式上有了一些变化，导致了结果的重大不同。
我记得我跟我老板有过一次聊天，聊团队是什么，一个团队能力是由什么东西决定的?
他说，你知道尼采吗?我说知道啊。他说，大家都说尼采是疯子，但是他有一个回答非常对。就是一个国家的历史，或者文化到底是什么?
比如你说德国的文化是什么?我心中的所谓的文化是民俗，在他人心中的印象之类。但尼采的说法是，一个伟大民族或者一个伟大文化的影响，就是这个民族最伟大的那些人的历史连成一片。
我老板说，一个团队能力的提高一定不是所有人整齐划一齐步走，不应该把很多精力放在帮助别人成长上。最重要的是有人能够冲出一个标杆，杀出一条血路。你要相信人都是有能动性的，他们的内心有一团火。他们看到路，会往这个方向努力。
在职场很容易陷入一种状态，就是你越成熟，你想的东西越会是去切蛋糕。但问题是蛋糕就这么大，每个人切那么小块，没太大意思。更重要的事情是让这块蛋糕变得更大。那怎么做呢?一定不是靠你自己去解决的，需要每个人迸发出他应该迸发出的能量。
之前，我花了很多精力去和别人聊“我们这样做好不好?”。在和老板聊完后，我改变了对人的方式。我更多的去聊个人。我那个时候带所有的毕业生和实习生。我告诉大家说，没有一个东西叫团队，我们每个人是最好的，这个团队就最好。
我们当时在做整个网站的响应式设计。当时在业界，从PC到无线的响应式规则就没有成熟的解决方案。我需要自己去研究出来。
当时有几个难点：
以往的响应式设计只是提出了一个最基本的方法论，且只在一些非常简单的产品里面实现过，比如像博客产品、文字产品。但我们是一个复杂的电商产品，有非常复杂的场景，更大密度的信息量。
我们是个多语言网站，不同语言文本的长短完全不一样，比如中文和俄文，可能有三倍的文本上的差距。但是你要用一套解决方案去解决所有的东西。
这涉及到团队合作的问题。比如开发的配合。因为以前的标注体系是完全不一样的。比如让产品经理理解这些事情，他要做的事情风险在哪里。需要去建立一套沟通机制，让所有人都理解这个东西是怎么work的。
你必须要冲出一条路。当你证明了这条路以后，大家会往这个方向努力，会把你开拓的那个方向去增加更多的细节。当你的细节越来越丰富的时候，这件事情就成了。
我P6到P7，最大的项目就是这个项目。
Q：“那作为一个团队的leader来讲，要成为一个标杆，可以理解为去定一个更大的目标吗?”
在P6的时候我其实还不是leader，但必须work as a leader。因为当你不是leader的时候，你没有那个权威，不能要求别人做什么，所以说最有效率的方式是给大家杀出一条血路。
我觉得很多人卡死在自己有一定能力、专业权威度，但是还没有成为leader的时候。要真正进入到成为leader那个阶段，往往有两种方式，第一种是自上而下的，老板指派你，然后你就拿着尚方宝剑，但是往往拿到的人很少;另一种是指望在自己身上，我觉得最有效率的就是杀出一条血路。
P7之后：团队战怎么打
P7到P8我用了两年的时间。P7之后我带团队，几个人的小团队。在阿里巴巴，我觉得真正的挑战是从P7开始的。
因为之前还是靠个人，但从这时开始我才真正地背负一个团队的KPI 。要思考团队信任度的建立、团队和团队之间关系的处理等等。复杂度是几何级上升了。
P7之后，我在AliExpress带的是一个营销团队，这其实不是我专业的擅长。我擅长的是UX Design，用户体验、信息架构这些。
当时面临了一个很大的难题。
当时在中国我们已经有“双11”这样的大型的营销活动，但在海外市场，AliExpress的营销能力还比较差。我们没有淘宝这么多的人力，还需要去做200多个国家 ，有很多的页面。有18种语言，需要去翻译成多语言适应，在技术上完全没有这样的储备。我们不知道怎么去做。
当时面临的压力很大，我觉得这个时候最重要就是心力!阿里巴巴一直在讲三个点，我工作得越久越认同：心力、体力、脑力。这三个东西的排序，心力第一，体力第二，劳力第三。
所以我当时朋友圈里一天到晚在吐槽，说什么赚着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。这句话其实是我在跟一个前端同学讲事情的时候，他情绪崩溃，直接回我的话。
Q：“压力很大，大家情绪都很差的时候，除了硬撑，还有没有什么其他的方法?”
我觉得只能硬撑。
我想说的一个点是，你只有经历了更大的压力的时候，你才知道之前的压力其实P都不是。
就像我在P6时做了个首页改版，我觉得，哇，我都跟什么什么大老板一起开会了，他都盯着我，压力好大好大。 然后后来“双11”的时候我背负那么多东西，要做几个月，可能一屁股上去要下线，大家就全挂了，所有同学的KPI都挂着这件事情。再回过头看P6的事情，P都不是。
虽然压力还是很大，但也会迟钝一些。我觉得心力不是说抗压能力会提升。而是对压力的钝感变大。
接着说上面的。第一年我们成功地应付下来了，但是心里面就知道，什么叫未雨绸缪。我不可能今年说战略方向这么走，我现在开始做准备。我没有这个本事，今年活下来就已经很难了。
未雨绸缪，或者马云老师说的，阳光灿烂的时候修屋顶。我之前从没有认真想过。但真的遇到事情，才深切体会到重要性。
所以我们开始去构建所谓的大促营销体系和产品化，就不把它当成运营活动来做，而把它当成一个产品来做。我们用一年的时间去完善基础设施的东西。
包括我团队的结构、能力也需要去做调整。我们设计师至少是国内一流的吧，但我们当时的营销设计师团队的人员构成，都是在产品设计上。我需要更多从广告公司里找人。那广告公司同学的知识背景和互联网公司又不太一样，要考虑怎么让他们接受我们的文化。
团队利益的大局观：让别人站C位
Q ：“前面提到涉及到团队和团队的关系，KPI冲突的时候却同时要保护好自己队员。这方面关系处理有没有什么心得?”
有啊。我觉得第一个东西叫做不要屁股决定脑袋。
往往团队和团队之间的争议都是屁股决定脑袋产生的，就是损害了自己的利益，或者我这地盘没有守住。
比如说我是AliExpress设计团队的，我今天跟淘宝天猫设计团队去进行业务上合作的时候，我会想凭什么要给他做这件事情?
比如“双11”，大品牌是天猫。但是毕竟海外市场只知道AliExpress ，不知道天猫。天猫的Logo我是要放，但是我放到什么样的程度，在广告里面怎么去讲，这些都是我要去想的事情。
所以我经常需要重新反思自己的位置。我到底是AliExpress的设计师，还是阿里巴巴集团的设计师?
AliExpress是一家子公司，但这家子公司的使命或者目标是什么?阿里巴巴的使命和目标是什么?是让中小企业更好地去生活，让天下没有难做的生意。
但是让天下没有难做的生意，这件事情不一定是由AliExpress完成 ，我们可以靠收购公司来完成，如果它的效率更高或者怎么样。我们在当下到底目的是什么?就像我们作为设计团队，第一重要的是什么?是为集团沉淀国际化设计的能力。
那让天猫设计团队来做这件事情又如何?如果我们最后的结果是更好的、更有效率的，那是不是就应该让他们站C位，我们从旁协助?
这个问题在我们的中台团队还好，真正的业务团队更是需要去思考这个问题。
比如我是个首页的owner，那我是要首页的转化率最高，还是要我们整个业务分配更合理，分流更合理。每个产品有产品的生命周期，我自己已经到了生命周期的后期，已经是强弩之末，是还要去争取一些东西，还是重新考虑优化全盘的东西?我觉得这首先是作为一个leader的自觉。
然后第二点，才是跟别人沟通的时候怎么去影响别人，让别人相信你是真心的。
Q：“但是你让别人站C位，如果真的会影响到自己的团队怎么办呢?比如你做了这件事就是对你的团队KPI没有帮助呢?”
我觉得我真的不是很在乎。
对我来说，我只需要对两件事情负责，第一个是我团队里面的同事。第二个是对这份生意。
任何组织都需要重构，重构是一个持续进行的过程。如果我这个团队的生命周期是这个样子，在战略策略上是这样的，我们尊重这样的战略策略。
那么如果我需要重新定义KPI，我就重新定义KPI。阿里比较好的一点，就是KPI不是半年在系统里面不能改的，你随时可以根据大方向去改，只要你的老板认可。
如果我需要削减人，我就去削减。如果在做这件事上，我的团队不如其他平行团队更适合。我可以让我的8个人变成4个人，另外4个人去帮那个团队做这件事情。
然后我自己4个人去完成一个比之前更小的一个KPI目标。我拿一个可能更差一点的位置、更小一点流量去把我的转化做好，并且思考我下一步产品生命周期，接下来我到底要做什么样的事情，为打下一轮仗做准备。我觉得这件事情在你老板那里会是一个加分项，而不是减分项。
当然这只是在我目前这个层级这样想，我不敢保证说我到一个更高层级，可能人数更多牵扯利益更大，我怎么想。那今天我的经验告诉我，这样可能是更明智的。
Q：“OK，那么关于你提到的第二点，团队沟通有什么具体要说的吗?”
我有一个小技巧，就是每次跟一个团队新的leader ，不管是他是新上任的，还是说我第一次接触的，我往往都会和他有一次开诚布公的谈话。谈话谈什么呢?就是示弱。
这示弱就是想跟他交一交心，把自己的真心摆在台面上。说我们团队现在的问题是什么?我们的压力是什么?我们的痛点是什么?我们想做一些什么样的事情，但是我们能力有限我们做不到。那你觉得是什么样子的?你的短期目标是什么?你的长期目标是什么?我们怎么能帮到你?
往往人心都是肉长，这样第一次接触的时候会更容易有信任度，后面就会顺利一些。
当然这也和我们的角色有关，我们是偏中后台的团队，不是业务团队，就不是第一线打仗的团队，所以可能容易一些。
Q ：“最后一个问题。工作这些年有想过跳槽吗?”
我很少想跳槽。
我觉得是这样的，每一年我的主题特别不一样，挑战不一样，学到的东西不一样。那么始终是新鲜的，我就不太会去想跳槽。
中间有一些困难。这些困难往往几个月就停下来了，就会有成就感。我是一个比较喜欢去反思自己问题的人，就是往往一个事情没做成，那我就反思自己的原因或者怎么样。所以说真的跳槽的想法非常少。
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