根据Forrester研究公司的调查，目前已经有89%的企业在移动战略领域投入资源，但其中只有40%为未来十二个月的发展制定了移动路线图。这意味着大多数企业都没有制定出明确的执行方案，指导自身在部署公司移动战略时投入资金与资源。

    为了保持市场竞争力，目前每家公司都需要以业务最佳实践及移动业务实例为基础建立移动战略。不过要想真正实施到位，企业首先需要赢得关键性业务部门、IT团队以及营销利益相关者们的支持，并有针对性地分配适当资源。要做到这一点，企业必须了解员工的移动使用方式，同时调整企业所有者规划的可操作性。

    目前，移动应用在企业的市场运作流程中已经占据统治地位。平板设备与智能手机的爆炸式增长催生出包含750亿款移动应用的庞大软件阵营。虽然在业务流程中引入移动应用是件好事，但过分关注移动领域产品可能给技术团队带来严重的预算压力与人员要求。

    一套强有力的移动战略应当考虑到移动设备、产品与服务对用户的吸引力以及对业务目标的促进作用。在评估移动模型的成熟程度时，我们需要注意以下事项：

    调查：调查移动机制在企业、行业以及用户人群中的起效方式。

    要求：描述移动技术如何与企业及用户群体相整合；用户又如何使用移动技术。

    管理：移动战略由谁持有，企业标准与流程执行工作又该由谁负责。

    技术：明确IT方法、流程及交付的定义、文档说明、实施以及测试机制。

    数据：后端信息的存储与维护。

    安全：预防数据丢失、数据损坏、安全漏洞、网络停机以及设备丢失或被盗。

    设备：提供支持并保持移动资产的相关工具，帮助企业实现业务目标。

    用户体验：设计出符合用户认知与需求的直观且极具吸引力的移动体验。

    合规性：符合法律要求及监管政策。

    移动成熟度模型

    目前问题的关键不在于企业是否拥有移动战略，而在于到底拥有几款受到广泛认同的移动应用。与之相对，企业往往缺乏切实有效的移动路线图，即企业当前处于哪个发展阶段、如何利用有限的时间与预算将企业推向新的移动发展阶段。

    将成熟度模型翻译成路线图或者可操作规划并不算难事。大家只需遵循以下三个步骤即可实现：

    确定起点。要确定路线图的实施起点，企业需要根据各个功能单元进行评估，旨在准确反映移动战略的方方面面。一般来说，企业不太可能将成熟度简单归结为单一层面。

    确定最终目标。对当前状态进行评估之后，大家需要为路线图设定最终目标，从而指导企业移动战略走向更为成熟的阶段。路线图目标应当以业务目标为基础，而不是仅仅要求达到基准标准。遵照这一原则，我们再有针对性地对预算及资源进行分配。

[page]    明确执行步骤。在这方面，每项移动功能都应该由两项因素来定义——其一为企业的当前移动状态、其二为目标移动状态。在创建移动项目时，企业必须预先确定由起点到最终目标之间的具体执行步骤。根据这样的思路建立阶段性目标与检查点，从而实现项目进程的可预测性、易于沟通性以及可评估性。

    在这里我谈谈自己的所见所闻。某家石油公司打算建立移动路线图，从而帮助员工以最佳价位、最快交易谈判流程搞定业务。该公司希望将整体运营流程——从销售到执行——进一步优化，在增加收入的同时减少实施时间。另外，该公司已经对员工、竞争对手的雇员以及业界普遍使用的移动技术进行过广泛研究。

    接下来，该公司将自身业务目标翻译为量化需求，并确定有必要为哪些设备及技术提供支持。通过对职责的针对性划分，IT部门负责管理与技术相关的事务、其它工作则由业务部门打理。这样清晰明确的执行流程帮助企业成功开发并部署应用程序，并在业务回报方面取得了骄人成绩。不过尽管如此，该公司的移动战略在成熟度方面仍然有所欠缺。

    继第一款移动应用取得成功后，该公司希望再接再厉、利用移动战略解决新的问题。在保持业务目标之外，公司决定进一步缩短由营销到交易完成之间的运作时间。目前，营销团队已经拥有多渠道沟通机制，能够在手机上通过刚问或远程访问与客户进行面对面交流。

    通过用户调查，该公司得出结论：目前在新交易与检查当前定价之间的过程中还存在效率提升空间。移动战略的介入使其有能力将理想转化为现实。为了达成目标，员工必须使用新的应用程序，企业则需要建立起规模更大的移动技术团队，旨在保护数据安全性及法规遵从性，最终放手将机密信息交给移动战略打理。

    规避陷阱

    对于有意建立成熟度目标并创建实施路线图的企业来说，在提升成熟度级别的过程中可能面临以下几项挑战：

    安全。无论IT部门是否已经做出规划，移动设备都会以或明或暗的方式进入企业内部。随着员工个人购买的移动设备越来越多，他们会不断将设备带入业务环境并用于处理工作。iPad在客户演示的互动性方面表现突出，智能手机则让身在旅途的员工有了完成任务的能力。通过对移动技术收益的深入评估，企业往往乐于以此为基础帮助员工以远程及移动方式完成任务。这就要求管理者了解移动带来的安全隐患，并制定计划以解决可能出现的问题。

    管理。宏大的计划与人才资源只会在适当的机构设计中才能被孕育出来。需要注意的是，职责区划之间往往存在交集，这意味着某些员工可能需要扮演多种角色。虽然每个团队都拥有移动战略的部分组件（例如IT掌控安全），但要想实现团队管理的广泛成功，我们必须为任务指定单一负责人。这位负责人必须将团队成员的精力与想法汇总起来，确保标准、协作、业务目标对接以及资源配置优化等任务的一致性。

    移动设备。移动设备市场正在迅速发展。无论雇员所使用的到底是iPhone 5还是黑莓10，企业都应该紧随趋势、着眼大局。组织良好的移动战略应该将企业的主要目标作为优先关注对象，而非过分强调对新技术或竞争对手举措的快速反应。在这样的指导方针之下，无论当前哪种技术最为盛行、企业都能坚实迈向自己的最终目标。

    远程访问。无论是在上班当中还是回家之后，员工都能从远程访问中获得收益。然而移动并不是用户与办公环境系统对接的惟一方式，因此大家需要根据实际情况考量这部分事务应不应该归属于移动战略。如果尚不确定，企业应该尝试用例评估，检查这些任务能否在笔记本电脑上完成。用户能够在笔记本电脑上完成的任何工作都不属于移动范畴，因此我们不应将移动战略预算及资源分配到此类工作当中。

    总结

    今天，移动通信技术的优势已经非常明确，但许多从事资本动作及大宗商品交易的企业仍然对移动战略的高优先级及相对模糊的定义感到恐慌，并因此拒绝进一步推动其成熟发展。通过创建移动路线图，企业将拥有一套可操作规划，并具备完整的阶段性目标及交付能力。

    将路线图变为实际战略能够确保企业移动项目的建立始终遵循标准化、协作化、一致性、业务目标对接、资源优化配置等要求。这也有助于企业管理者更准确地评估时间、金钱及资源投入。再有，规划范围内的成熟度模型将帮助企业更高效地在预算范围内通过移动趋势获取收益。

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