浩浩荡荡的互联网浪潮之下，一面是互联网企业的高歌猛进，一面是传统企业触网的慷慨悲歌，演绎了一场大变革、大转型时代的绝妙交响。

    当淘宝“双十一”一天的销售额达到350亿（相当于中国日均社会零售总额的50%）的时候，传统的零售业态该如何发展？当我们每天的媒体接触习惯变成了微博、微信的时候，传统的报纸、电视媒体又该怎么办？当我们把钱都放在余额宝里并且刷手机来支付的时候，传统的银行网点还有多大存在的必要？当互联网深刻地改变人类生活的方方面面的时候，传统的商业形态必然面临变革，要么主动转型，要么被动颠覆。

    不论是对于互联网公司，还是对于曾经居高临下的传统企业而言，这就是一个大变革的时代。在互联网巨头和创业者批量涌入传统企业互联网转型所带来的各种机遇之时，很多先知先觉的传统企业也已经开始布局，开始“触网”，一路踉跄地尝试做电子商务、做新媒体营销，但似乎都没有太好的效果。于是，大家便患上了一种病——“互联网焦虑症”，并且在“不明觉厉”的恐慌中摸索着。

    笔者由于在和君咨询从事传统企业互联网转型的工作，会接触到大量的传统企业的老板和管理团队，发现很多人对互联网转型都存在一定的误区。这里帮助大家做一下梳理和排除。

    传统企业触网，应规避四大误区

    （1）微信、微博不等于网络营销

    对于网络营销的看法，笔者见到的传统企业主大致分两类，一类是不以为然，漠然视之，“我有很多朋友都用做了，没看到啥效果”，看不到这些营销方式有什么价值；另一类则是“病急乱投医”，什么流行就追什么，微博流行就玩微博，微信流行就做微信，生怕自己的企业被落下。这两类企业主的看法，并没有把握住网络营销的本质。

    微信、微博并不代表网络营销，它们只是互联网产品的形态。网络营销的本质还是营销，要想做好网络营销就必然要完成整个营销体系的梳理，包括品牌定位、产品定价、渠道建设和服务体验等。如此，在传播环节，运用互联网营销工具，才有可能针对性地提升传播效率。

    （2）网上开店不等于电子商务

    传统企业做电商可能是时下最火热的商业动作了，和每一个传统企业主沟通，基本谈的都是电商问题。但是，太多传统企业对电商的认知还停留在表层，很多人都以为入驻天猫或者京东，就算做电商了。这是多么大的误解！

    电商是什么？“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。”简言之，电商是一种方法而非目标。

    增加销售当然是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值：增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销售。如果让销售一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，而增加销售和降低成本是随之而来之果。否则，增加销售不过是无源之水。

    电商战略不能等同渠道战略。如果把线下业务仅当作最底层的渠道销售策略，而非企业战略，就一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、品牌策略，就会轻视诸如咨询、反馈、互动、供应链管理、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇。

    （3）信息化不等于互联网化

    信息化，是企业内部行为，比如内部使用OA进行协同办公，或者安装了ERP、CRM等管理软件。而互联网化，指的是企业在经营过程中，更加注重“人”的作用，这里的“人”既包括企业员工也包括企业的用户，即消费者。

    信息化阶段，企业强调的是如何用技术使得内部生产和外部销售更加智能化、专业化，而互联网化时期，企业必须认识到员工在生产销售中的作用，也必须重视消费者的反馈。

    举个例子来说，在社交媒体平台上，企业员工的一举一动都有可能给企业带来重大影响，而消费者在社交媒体上对企业的评论则可能给企业带来重大的利好或利空消息。消费者不再满足于企业生产什么就购买什么的旧有模式，开始向企业“定制”自己的购物需求，企业与消费者之间由B2C向C2B逐步转变，这是企业互联网化的特有现象。

    在企业业务处于规范化管理、精细化运营阶段，企业IT往往处于信息化阶段，IT仅仅是模块化、功能化的工具，主要关注内生问题。IT所扮演的角色，也基本为业务支持、内部服务两种。

    伴随着商业社会的发展，尤其是互联网和各种新兴信息技术对传统商业模式的冲击，企业业务已经逐渐发展至价值链整合、持续创新发展阶段，企业IT进入互联网化阶段，IT系统逐渐外化，并直接面对终端用户。企业IT也随之走向合作、驱动业务层面。

    （4）外包方式不能根本解决人才瓶颈

    对于电商运营和新媒体营销这两块业务，很多传统企业没有合适的人才团队去运作，所以会多选择外包，找第三方的电商代运营公司或者新媒体营销代运营公司，这一点无可厚非。但是，这并不能从根本上解决问题，甚至还会带来负面的影响。

    如果长期依赖第三方代运营公司，那么最主要的负面影响就是，传统企业会越来越缺乏这方面的人才！未来，所有企业都将成为互联网企业，如果没能发育出来对互联网深度理解并且具备电商运营和新媒体营销能力的人才队伍，企业是发展不长远的。

    何况很多第三方代运营公司又不只是服务你一家客户，它们经常一个团队会服务多家客户，客服、运营人员都是流水作战，如果对你的品牌理念缺乏理解，又怎么可能给你的用户提供一致的用户体验？

    所以，一定要在借助第三方公司外脑和外力的同时，大力发展自己的互联网人才队伍，借助第三方力量是权宜之计，发育内生能力、做好企业人才培养才是长久之计。

    传统企业“触网”的四重境界

    这里指的传统企业，多指针对C端（大众消费人群）的消费品或者服务类企业。互联网的出现，对这类企业影响相对更加直接。这些传统企业，触网大致会经历如下四个阶段，或者说四重境界

    （1）传播层面：网络营销

    互联网刚刚出现之后，出现了门户、BBS等信息展示类产品，主要解决的就是信息不对称的问题。所以，最早的互联网商业应用就是网络广告。即使到了现在，网络广告仍然是互联网公司重要的盈利模式。这也是最容易被互联网影响的价值链环节，不论是web1.0还是web2.0，变化的是信息展示方式，从门户到社会化媒体，从新浪网到新浪微博，传播效率由低到高，沟通方式由单向到双向；不变的是营销功能的本质。这里的营销，指的是Marketing部分，不含产品销售。

    网络营销本质还是营销，营销本质是就三个问题：消费者是谁、消费者需求是什么、怎样满足消费者需求。互联网作为工具，解决的是这三个层面运营效率的问题。

    从BBS到SNS，从微博到微信，互联网产品的变化让传统企业主眼花缭乱，各类名词层出不穷，移动营销、新媒体营销、社会化营销……其实无论怎么变换，都是传播层面的事，就是“在合适的时间、把合适的信息、以合适的形式、通过合适的媒介、传递给合适的人”。

    以营销为产品或服务形态的行业，就必然会面临着变革。传统的广告公司、公关公司和传统媒体必然面临转型。北京地区的电视开机率，由2009年的70%降至2012年的30%，传统电视广告业务何去何从？

    （2）渠道层面：电子商务

    电子商务实质意义上的元年，应该是2003年。第一波互联网浪潮之下的8848网站，生不逢时，当时的互联网环境和消费环境，还难以支撑电商企业的生存。2003年“非典”之后，诞生的一批电商网站，如淘宝、京东，才真正开启了全面电商浪潮。

    但是，电商绝不仅仅是淘宝、天猫，理想状态应该是一种全渠道电商。所谓全渠道，就是利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝联结，最大化消费过程的愉悦性。它既有电子商务固有的优势，如丰富的产品、搜索、比价、社群互动、顾客评价等，也有线下门店的优势，体验、面对面的咨询沟通、更佳的环境氛围。也就意味着，品牌商应该在各个渠道、各个终端，给消费者提供一致的消费体验。

    单一渠道唱独角戏的时代已一去不返，未来主流是线上线下的协同，线上线下同价是大势所趋。消费者购买决策，是建立需求、寻找资源、建立信任、明确价值、选择产品、谈判、交易、获得服务、再次交易的过程。所以售前要调研，要下单、付款，交易后要物流、服务等。搭建不同渠道让消费者自由切换购买，顺畅无缝的全渠道购物是一种必然的选择。

    传统企业做电商，应该做到内外部的协同。“外部协同”是指，企业要在客户面前表现一致，不论他们购买什么、怎样购买和如何选择。“内部协同”则需要建立一个存储所有客户和产品信息的统一数据库，不能分别存放到不同的业务单位、地区部门和职能部门中，要打破职能部门、产品机构、业务单位和地区部门的内向边界线，促进业务协同效率。企业要思考基本的问题：客户在全渠道电商形态下的购买行为是什么？并以此来改变产品、业务单元和区域导向的组织架构。

    以渠道为主要产品或服务形态的行业，如零售和批发行业，则面临着不可避免的冲击。线下零售业态与网络零售业态必然要在博弈中融合，互联网必然要对传统零售业态进行改造。其改造的深度与节奏取决于行业的产品标准化程度、信息不对称程度和用户体验的复杂程度。线下零售行业本就是依托便捷的区位优势，来赚取价格差，是一种典型的信息不对称，那么标准化的产品（如图书）注定会比非标准化产品（如家居用品）更容易地被颠覆掉。但是像汽车这样的产品，对于用户体验要求较高，汽车销售渠道被互联网改造的时间会稍晚一些。

    （3）供应链层面：C2B

    在互联网深度影响了传播和渠道环节之后，产品和供应链环节也开始被重构了。对于制造行业，用户通过互联网会越来越多地参与到企业产品研发和设计环节，为企业决策做支撑，典型的就是小米手机。对于服务行业，用户通过互联网会将用户体验的建议反馈到服务提供方，为服务优化提供支撑，通过大众点评给餐饮店的菜品提建议促其改进。

    这两种模式，就是典型的C2B模式。C2B模式，是典型的消费者驱动模式。工业时代的商业模式是广义上的B2C模式——以厂商为中心，而信息时代的商业模式则是C2B——以消费者为中心。

    C2B模式目前影响最为深刻的是供应链端，而后将对整个企业的架构带来影响。C2B模式的支撑体系主要是三个方面：个性化营销、柔性化生产、社会化供应链。在营销环节，互联网的发展，大大提高了个性化营销的效率。在流通环节，淘宝、京东等巨型网络零售平台，正在快速成为零售基础设施，并且开始能逐步支撑起“多品种、小批量”的范围经济。在生产环节，“多品种、小批量、快翻新”的消费需求越来越走向主流化，大量分散的个性化需求，正在以倒逼之势，推动各家企业在生产方式上具备更强的柔性化能力。

    从C2B模式在电子商务类企业中的实践来看，电子商务对企业前端营销的改变只是一个开始。它的更大影响还在于：通过前端与消费者的高效、个性、精准的互动，倒逼生产方式的柔性化以及整条供应链围绕消费者的全面再造。

    （4）价值链层面：互联网思维重构

    传统企业互联网化的最高境界，就是用互联网思维去重构企业经营的价值链。关于什么是互联网思维，具体怎样去解构传统企业价值链，我在《互联网思维“独孤九剑”》一书中有专门的分析，这里不做多说。

    索尼CEO平井一夫说到：索尼不缺互联网思维，很多产品都有网络功能。最具代表性的是游戏产品，因为游戏要用网络来传输，我们游戏下载平台有许多用户，我们在互联网产品上，有经验和人才。就连曾经的巨头索尼，对互联网思维的理解也不够深入。绝不是你的产品连上网、具有网络功能就代表你有互联网思维，也不是你的产品通过互联网渠道销售你代表你有互联网思维。互联网思维是一个体系，是一整套的思考方式。这也是本书重点要探讨的内容。

    传统企业的互联网转型，在经历了传播互联网化、渠道互联网化和供应链互联网化之后，必然要经历整个经营逻辑的互联网化。也只有完成了整个经营逻辑的互联化，才可能真正做到转型成功。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。