Kevin Kelly说过：网络终极形式是一种人工智能的方式，人工智能有可能复杂到最终统治人类。某一天当我们醒来的时候有可能发现机器思维会开始真正影响我们的思维，所以他认为这种人工智能的形式有可能足够的复杂，有足够多的层级，而且最重要的是能够开始产生自我思考和自我学习的能力，这一天的到来会很远，但是他在这个中间提出的很多关键的概念，关于复杂度、多层级、自我思考和自我学习这几点其实都是移动互联网时代入口之战之间几个关键的特征。

    如果回溯到工业时代，入口之战并不是今天才发生，入口之战已经从工业时代就开始了，在主要的品牌和工商巨头之间早就开始了争夺入口的战争，工业时代入口之战非常简单明确，用传统的媒体作为流量的导入口，最终在货架上实现对流量的变现，这是工业时代非常经典的做法，这也决定了在工业时代是渠道为王。当过渡到PC互联网时代，入口最主要的硬件途径就是PC,虽然软件方面有很多不同的入口，但是这些入口之间的边界是相对清晰的，而且在信息的接收方和发送方之间并没有真正意义上的互动，没有真正意义上的学习，信息接送方和发送方主要是以信息推动方式展开。当发展到移动互联网时代，无论是从硬件还是软件角度，入口本身多元化的特征非常明显，入口不再以单一的形态呈现，而且入口和入口之间的边界不再清晰，呈现一个交错竞争的状态。

    我个人的理解，在移动互联网时代有四个大的入口。第一个是手机；第二个是汽车，汽车传统上被认为是最后的未联网设备，特斯拉去年推出的车，帮助我们人类从功能车的时代过度到智能车的时代，汽车真正在历史上成为了一个重要的入口；第三个是家居，在家居里面的很多硬件都有可能转变为重要的入口。第四个是人，在移动互联网之前，我们人类基本上产生的99%以上的数据是被抛弃了。人本身产生的各类数据，将会在互联网时代得到一个系统的分析和处理，这是移动互联网时代空间最大的一块，而且也是最容易被忽略的一块。

    移动互联网时代入口之战的特征有三大主要特征，第一是交互化，双方真正通过移动互联网实现有意义的交互性，而这个交互性在PC互联网时代和工业时代都是无法实现的。第二是智能化，前面所提到的四大主要入口，在某种程度上都开始具有自我学习和智能化的趋势，都可以依据不同的数据的形态进行自我调整，并且在这个过程中形成入口自己本身的智能化。第三，移动互联网时代硬件将被载体化，硬件会成为一个高度标准化和模式化的载体，硬件的价值在整个移动互联网时代将会退居于软件之后。而随着硬件本身的载体化之后，移动互联网时代的一个重要的营利模式，就是所谓的吊钩模式：硬件本身并不产生任何的利润，通过掌握这个入口的流量，利用流量实现二次打击和三次打击的能力。很多软硬结合的产品和解决方案，往往是通过吊钩化的模式展开的。在这里给出一个假设，在移动互联网时代认为一切与信息和内容相关的终端硬件，平均利润率最终将归零，利润的最终来源是来自于对流量本身的二次开发和三次开发。这虽然只是一个假设，但是从智能家居，智能汽车这些领域正在发生的一些现象可以得到一些佐证。

    我想要重点介绍的一个公司是Netflix,很多中国朋友对这个公司可能不是特别熟悉，但有一部美剧《纸牌屋》非常火，它背后的公司就是Netflix.

    这家公司在1998年诞生，其中有两次大的颠覆，第二次颠覆是颠覆自己本身的商业模式。颠覆自己本身所长期建立起来的商业模式，这是极为艰难的，这也是为数不多的在这么短时间有过二次颠覆，而且颠覆自己商业模式的一家公司。简单回顾一下这个公司的历史，也回顾一下这个公司创立的基础。美国整体电影行业对整个内容垄断方面是非常小心的，在整个流媒体出现之前，电影发行收入中间有40%是来自于DVD,一块是出租，一块是销售，其中40%是来自DVD的出租。在被Netflix颠覆之前美国最大的一家DVD出租公司叫百事得，它在顶峰时期达到了上万家门店，它的DVD整个排放是按照字母序排放的，租一张碟，给你两三天的时间观看。Netflix这个公司它的第一次颠覆是颠覆了以实体DVD出租店为形态的出租方式，第二次颠覆就是颠覆了自己的以邮寄为主的方式，从而转变成了流媒体的服务商，同时也是全球最大的一个流媒体的服务商。

    第一次颠覆

    当时像DVD出租的形态有两个大的痛点，第一个痛点就是租DVD电影的交易成本极高，对一般的居民来说，可能要开10分钟左右的车才能租到DVD.观看这个DVD是非常愉快的事，但是没有人愿意还，这就产生了第二个问题，高额的罚金。百事得当时有一个数据，它的20%左右的收入是来自于罚金。因为看完这个DVD谁也不愿意还，过了一段时间之后大家把它遗忘了，你交的罚金比买一张DVD还贵。第二个痛点是非常有限的选择，在一个实体店里面，即使是非常大的实体店，你能够选择的DVD碟片就几百种，对有特殊口味的购买者来说是非常有限的选择，Netflix它提供了一个非常独特的解决方案。解决方案分为两个部分：一个是在线的预定，可以在线上做搜索，可以在线上选择你要的碟片，同时通过邮政邮寄DVD碟片，由于DVD本身的形态，DVD是非常适合作为邮寄品的产品，这样它提供给用户一个非常独特的用户体验，和传统的DVD出租的形态相比可以足不出户，可以在家中等待DVD影片，而且去除了罚钱这个环节，如果忘了把这个DVD寄回去也不需要为你的疏忽付出任何罚金。整个过程只有非常简单的四步，在网上选片，在邮箱里收到碟片，和家人一起观看，最后再把这个碟片还到邮箱里，整个交易完成。对用户来说这是颠覆式的用户体验，这个方案从1999年就开始实施了，在O2O模式中算是非常早期，也是非常成功的一个方案。线下有两部分组成，DVD仓库和美国邮政庞大的网络，实现线下DVD的分解和邮寄。线上则有订单、实时查询、社区以及最关键的一个环节--推荐系统，这个推荐系统也是推动整个Netflix一直能够成功到今天的最重要因素。

    这个推荐系统事实上是基于和用户大量的交互，通过跟踪客户的观看习惯和观看行为，以及通过收取用户的观看后的一些推荐，在这个基础上形成了庞大的数据库，再加上高度智能化的算法。在2006年10月份Netflix在全球范围内推出了一项竞赛，向全球征集推荐系统的优化方案，这在当时引起了全球数学爱好者的狂热跟踪，从活动开始到活动结束，全球有5万个数学家参与了，这个活动基本概念就是公布了大的数据包，这个数据包包括了50万个用户，1.8万个影片和1亿个用户的评分，任何人都可以使用这个数据包进行对它推荐算法的优化，而这个算法的目标是在内部推荐系统的基础上获得10%的改进，如果最终有团队能够在它的基础上得到一个最高的改进值，提供一百万美元的奖金来授予第一个达到10%改进的团队，而且会有阶段性的奖励，每年找出排名第一的会给予五万美元的奖励，大家可以看到，当它推出这个方案以后，这个方案事实上在全球范围内对物理学家，对数学家，以及计算机科学学家都产生了非常大的影响。获奖原理是在所有数据包里的电影中，找出其内在逻辑，用大数据的方式找出它们的关联性，最后通过这种关联性有针对性非常精确的推送影片。

    第二次颠覆

    随着美国邮政系统效率的降低，以及沃尔玛等其他一些巨头加入竞争，这种DVD出租的整体运营效率开始降低，所以第二次颠覆就是它颠覆了自己的DVD出租和寄送的模式。第二次颠覆就过渡到了流媒体模式，Netflix能够成为全球最大的流媒体供应商，最重要的还是它颠覆式的用户体验。颠覆式的用户体验体现在三个方面：第一个方面，既不做广告的投放，也不做广告的植入，收费非常清晰，只要加入它的会员可以免费观看所有影片的资源，而它每个月的收费是7.99美元。7.99美元相对于一般家庭付出50、60美元有线电视的收费，这是非常少的费用；第二个是它很早就开始把它的整个平台开放，在任何的大屏小屏，在任何家居的场景都可以使用Netflix,甚至在游戏机上你都可以用Netflix看电影，所以它是一个随时随屏的观看体验。第三个特点是高度智能化的推荐系统，最近Netflix在做的一个主要的工作就是它们已经脱离了传统上用算法来改进推荐体系的模式，它已经组建了一个非常大的实验室，囊括各个方面的专家，开始模拟人的大脑运作，也就是从算法时代过度到了人工智能时代。这些方法帮助这个公司变成了全球最大的流媒体服务商，它的会员数在短短的几年内从不到一千万现在超过了四千万。这是一个非常简单，简单到极致的商业模式，它现在大概有4000万个会员，每年收入就是40多亿美元，用会员数乘以会员费就会得到营业额，简单到极致。这个公司两次颠覆给自己创造了巨大的价值，2002年上市，上市市值是5亿美元，今天是250亿美元，过去十年间公司的市值增长了50倍。

    最终回到Netflix跟移动互联网入口之战的策略，我们在这里可以看到Netflix的成功侧重于入口之战三个主要大的策略：一是交互化，信息接收方和发送方真正有意义的交互化的互动；二就是智能化，包括现在做的模拟大脑的人工智能化；三就是硬件本身的载体化，软件的平台化和营利模式的吊钩化。

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